Джим Коллинз - От хорошего к великому

Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих целей, и на Уолл-стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn – это постоянные разочарования. С 1959 года до прорыва Abbott в 1974-м показатели акций двух компаний были более или менее схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более чем в шесть раз по сравнению с Abbott к моменту, когда Upjohn купили в 1995 году.

Подобно Fannie Mae и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно сотрудничали с Уолл-стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше. По мере того как результаты улучшались, маховик раскручивался и инвесторы выказывали все больше и больше энтузиазма.

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину – огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют , что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это эффектом маховика, и он касается не только инвесторов, но и внутренней структуры.

Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:

– Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?

– Какие глупые вопросы? – спросил я.

– По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.

– Это не глупые вопросы, – ответил я. – Это одни из самых важных вопросов.

– Ну, – сказал один из членов группы, – многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, это они думают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!

– Мы должны продолжать задавать этот вопрос, – сказал я. – Мы должны быть последовательными. И кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.

Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся результатов. В конце концов, практически каждый руководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли перемены?»

К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не был основной проблемой лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.

Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся результатов, опирались на поддержку и консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили время на размышления о том, как добиться этого. Для них все было очевидно. Мы поняли, что при благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.

К примеру, Kroger. Как добиться того, чтобы более 50 тысяч сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ: а никак . Во всяком случае, не за счет какой-то программы или особого мероприятия.

Джим Херринг – руководитель 5-го уровня, который начал преобразования в Kroger, сказал, что он избегал любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добиваясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что делали, так, что люди могли видеть наши достижения, – сказал Херринг. – Мы пытались довести наши планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам» {326}. Херринг понял: чтобы обеспечить поддержку новому в и дению путей развития компании, нужно повернуть маховик в направлении, соответствующем этому в и дению, от двух оборотов к четырем, от четырех к восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает. Экстраполируйте наши сегодняшние результаты – это то, к чему мы стремимся».