Джим Коллинз - От хорошего к великому

– Но по сравнению с другими факторами, такими как руководители 5-го уровня, «концепция ежа», «сначала кто », технологии кажутся менее значимыми, – сказал Амбер Янг. – Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует принципу маховика.

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс в своей спокойной и вдумчивой манере задала важный вопрос:

– Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, как происходит сейчас с интернетом?

А действительно, почему?

Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас поразило бы отсутствие упоминаний о конкурентной стратегии. Да, они действительно говорили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях и они действительно говорили о том, как стать лучшими; они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами совершенства.

Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств. Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать» {311}. Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но удовлетворены – никогда» {312}. Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.

Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время технологического бума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, чтобы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и великие компании. Великие отреагировали подобно Walgreens – спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные шаги вперед, тогда как посредственные компании метались в страхе.

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

Действительно, основная идея данной главы – это не технологии как таковые. Ни технологии – и не важно, насколько они удивительны, – ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни интернет не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Никакая технология не выведет вас на 5-й уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «концепция ежа». Никакая технология не может создать культуру дисциплины. Никакая технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого, – это грех.

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших перемен и волнений накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.