Джим Коллинз - От хорошего к великому

Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с использованием тонкостенных и электродуговых печей {298}. Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы благодаря использованию новых технологий.

Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, какими по счету, как вы думаете, оказались технологии? Первыми? Нет. Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми? Даже не четвертыми. Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, – сказал Кен Иверсон, – были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии» {299}.

Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец со старым порядком путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.

И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителями Nucor. Из семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвал технологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли в основном другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставку на технологию, все равно делали упор на другие факторы – наем людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего состава, простую организационную структуру, отсутствие бюрократии, корпоративную культуру, построенную на стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали. Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной частью. Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20 % нашего успеха – это технологии, которые мы используем… [но] 80 % нашего успеха – это корпоративная культура нашей компании» {300}.

И действительно, если компании с таким же потенциалом, как у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе не машина, а пилот и его команда. Не то чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты – это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, больше – с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка {301}. На самом деле на тот момент, когда Nucor внедрила свои инновации в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986 году, Bethlehem уже потеряла более 80 % рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии – акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.

И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной «подбитой» технологической торпедой, которая отправила бы компанию на дно. R.J.R. потеряла свое положение мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому, что руководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая: «Разбогатеем за счет компании». A&P рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли.

История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой {302}. А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Она больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1–2–3, которая в свою очередь проиграла Excel {303}. Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что она была куплена IBM {304}. Аналогично: первые портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers {305}. Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.