Денис Бондаренко - 22 приема оптимизации бизнес-процессов

Далее цитата:

Майкл Портер утверждает, что

«…существуют три способа, при помощи которых компании могут добиться конкурентного преимущества:

– на данном рынке стать производителем с самыми низкими издержками;

– стать дифференцированным производителем (предлагающим что-то совершенно специальное, за что можно назначить ценовую надбавку);

– быть сфокусированным производителем (добиваясь доминирования в нише рынка)».

Попытаюсь расшифровать.

Первый вид конкуренции : самая низкая цена на единицу продукции. Достигается это за счет доступности дешевого сырья, низкими расходами на оплату труда, но прежде всего массовым производством, чем больше вы можете продавать единиц продукции, тем меньше цена за единицу. Одним из лидеров этого вида конкуренции является Китай, так как китайские производители могут обеспечить высокое потребление, прежде всего из-за внутреннего рынка (все-таки самое большое количество населения). А уже внутренний рынок позволяет выходитьна внешний и даже, несмотря на таможенные сборы, обеспечивать низкую цену на внешнем рынке.

Преимущества: ценовая конкуренция в эконом– и среднем сегменте рынка – самый мощный способ обхода конкурентов, но требует больших усилий.

Риски:приход более крупного производителя быстро ломает существующий рынок. К тому же, если появляется новый продукт, превосходящий по качеству ваш продукт, производство не всегда может перестроиться.

Второй вид конкуренции – делать и продавать то, что не делает никто. Это касается прежде всего запатентованных идей, неких ноу-хау и прочих уникальных товарови услуг. Так, например, компания Apple создает такие гаджеты, в которых невозможно подхватить вирусы по причине того, что все разработки ПО для Apple проходят сертификацию компании и скачиваются только с портала компании. Можно ли взломать гаджет и установить на него левую прошивку? Да, можно, но она просуществует до ближайшего обновления…

Преимущества:производство нового продукта, если оно запатентовано, защищает производителя от быстрого прихода конкурентов.

Риски:несущественное изменение конкурентами вашей новинки – и вот уже патент не может запретить им выпускать схожий продукт. К тому же существует еще пиратское копирование в странах третьего мира.

Третий вид конкуренции – работа в той нише, которая еще не занята никем. Достаточно сложно войти на рынок с такой услугой, как обучение пользованию компьютером и специальными программами, такими как графический дизайн, бухгалтерия и проч., но неохваченной является ниша обучения пожилых людей, так как имеет свои специфические особенности, которые отличают обучение молодых людей и людей среднего возраста от людей пожилого возраста.

Преимущества:нет конкурентов на новой территории.

Риски:конкуренты часто появляется сразу после первооткрывателя.

ОШИБКА № 1. Игнорирование конкурентов как таковых: «Хоп-хей, мы лучшие, потому что считаем себя лучшими».

Читатель невольно захочет задать справедливый вопрос: «Но если они не понимают, то почему существует их бизнес? Может, это автор не понимает предпринимателей?».

Попробуем разобраться. Неумолимая статистика говорит о том, что более 90 % новых бизнесов рушится в первый год существования. Почему же выживают остальные?

А. Удачный «хапок». «Есть у таксистов такое понятие заработать на “хапке” – это время, когда уже (еще) не ходят от вокзалаавтобусы и такси, – это единственный способ измученному дальней дорогой пассажиру добраться до дома или до гостиницы». (И. Л. Викентьев)

Так и ряду предпринимателей удалось построить свой бизнес на «хапке», ну, решили они продавать тот или иной продукт или услугу в некоем регионе, а она там оказалась востребована и конкурентов не было вообще. Множество примеров можно найти, если оглянуться на виды бизнеса, начатые в 90-е.

Б. Другая ситуация – бизнес был в структуре более крупного и отлаженного бизнеса.

Компания занимается продажей немецких упаковочных машин и расходных материалов к ним. Когда-то она была филиалом немецкой компании-производителя, позже стала самостоятельной компанией, эксклюзивным дистрибьютором продукции в России. Директор, он же собственник, получил хорошо отлаженный бизнес от немцев, возомнил себя первым после Бога предпринимателем в России, которому по плечу открыть любое направление бизнеса, которое возжелала его левая пятка, несмотря на законы экономики и состояние рынка. Расширять бизнес он решил, продавая расходные материалы. То есть компания и раньше продавала расходные материалы тем Клиентам, которые покупали у них упаковочные машины, ибо больше негде было, так как компания – эксклюзивный дистрибьютор в России. Но директор решил, что эти расходники нужны не только пользователям машин фирмы Х, которые они продавали, но и всем остальным. После того как он взял нового человека на новое оптовое направление, которое должно было заниматься продажей расходников, выяснилось, что все остальные покупали более дешевые расходники и, что самое ужасное, что неблагодарные Клиенты совсем не понимают разницы между его качественными немецкими расходниками и дешевыми белорусскими и российскими аналогами. В итоге новое направление было закрыто, ибо основную долю продаж расходных материалов все также обеспечивали Клиенты, у которых были машины фирмы X.