Денис Бондаренко - 22 приема оптимизации бизнес-процессов

Здесь есть возможность читать онлайн «Денис Бондаренко - 22 приема оптимизации бизнес-процессов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Год выпуска: 2020, Жанр: management, management, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

22 приема оптимизации бизнес-процессов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «22 приема оптимизации бизнес-процессов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

22 приема оптимизации бизнес-процессов с алгоритмами применения, более 100! живых примеров из лучших практик, а так же 55 задач на отработку материала В книге собрано 22 приема оптимизации бизнес-процессов и их целью является помощь руководителю в поиске ответов на самые животрепещущие вопросы такие как: – Что делать если те кто нужны не хотят работать у вас, а те, кто хотят не подходят? – Что делать если постоянно «косячат», а штрафовать уже невозможно? – Наши технологи знают себе цену и чуть что грозят уходом (реальный вопрос, заданный мне HR-менеджером на одной из конференций). Что делать если сотрудник зазвездился?

22 приема оптимизации бизнес-процессов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «22 приема оптимизации бизнес-процессов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Что точно не следует делать

Дробить больше необходимого такие операции, которые итак осваиваются и реализуются быстро и беспроблемно, например, набрать номер Клиента.

Задача № 6.Как можно разделить, казалось бы, уже очень простую процедуру оплаты товара на кассе гипермаркетаи что это даст супермаркету?

Задача№ 7.На какие дополнительные операции можно разделить описанный нами по формуляру бизнес-процесс?

Задача№ 8.Как избежать откатов, раздробив функции закупщиков?

Контролировать закупщиков невозможно. Воруют не люди – ворует система. Если вы изначально вложили людям оружие в руки, они будут стрелять. Надо менять систему принятия решений.

Пример. У меня в отделе продаж есть отдел формирования ассортимента, задача которого – сказать байеру: «У меня должна стоять на полке такая-то вода по такой-то цене». Задача байера – прийти к поставщику воды и сторговаться по нижней цене. Третий этап принятия решений – финансовый менеджер, который платит за эту воду. Я всегда говорю на конференциях: «Давайте взятки нашим байерам, это выкинет вас из тендера и поможет очистить нашу систему от людей, которые берут взятки».

Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России /Д. В. Потапенко. «АСТ», 2017 (#БизнесНаставник). С. 239.

Каким образом представленное дробление снижает риск коррупции на предприятии?

Задача № 9:Почему экономически не выгодно в одной должности объединять высококвалифицированный функционал и низкоквалифицированный? Какие риски это несет?

ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИМЕР

Конвейеры на заводах Генри Форда. «На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбужденный вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство. Труд расчленен так, что люди конвейера ничего не умеют, у них нет профессии. Рабочие здесь не управляют машиной, а прислуживают ей. Поэтому в них не видно собственного достоинства, которое есть у американского квалифицированного рабочего. Фордовский рабочий получает хорошую заработную плату, но он не представляет собой технической ценности. Его в любую минуту могут выставить и взять другого. И этот другой в двадцать две минуты научится делать автомобили. Нам предложили сесть в только что сошедшую с конвейера машину. Каждая машина делает два-три испытательных круга по специальной заводской дороге. Это в некотором роде образец очень плохой дороги. Можно объехать все Штаты и не найти такой. В общем, дорога была не так уж плоха. Несколько корректных ухабов, небольшая, даже симпатичная лужица – вот и все, ничего ужасного. И автомобиль, сделанный на наших глазах руками людей, не имеющих никакой профессии, показал замечательные свойства».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «22 приема оптимизации бизнес-процессов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «22 приема оптимизации бизнес-процессов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «22 приема оптимизации бизнес-процессов»

Обсуждение, отзывы о книге «22 приема оптимизации бизнес-процессов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x