Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

3. Эффективность обработки входящих звонков.

По каждому показателю из группы «Соблюдение положения по качеству» распишем в положении по качеству все возможные нарушения, каждому из которых нужно будет присвоить своё значение штрафного балла. За критические нарушения можно устанавливать высокий штрафной балл, за некритические – низкий (см. рис. 17). При определении баллов нужно определиться с тем, какое суммарное количество штрафных баллов будет являться критическим значением для нашей системы оплаты и показателя «Соблюдение положения по качеству». К примеру, я приму такое значение на уровне 154 баллов (соответственно максимальному количеству часов Активной работы в месяц). Т.е. 154 штрафных балла фактически превратят долю данного показателя в денежном выражении в системе оплаты труда в 0 руб. Получение большего количества штрафных баллов приведёт к уменьшению доли бонусной части по остальным показателям. Затем с учётом принятой величины в 154 балла нам нужно оценить каждое нарушение в баллах, что мы и сделали (см. рис. 17).

Рис. 17.

Как видно из рис. 17, в таблице присутствуют отрицательные значения баллов и положительные. Это сделано для того, чтобы изначально в балльной системе было заложено, что сотруднику за каждый час Активной работы (Т.н. в основной формуле) будет начисляться 1 балл. И если в течение месяца он не допустит ни единого нарушения по показателю «Соблюдение положения по качеству», а также наберёт 154 часа активной работы, то в сумме он наберёт 154 балла за 21 рабочий день, что равно 100-процентному выполнению данного показателя за текущий месяц. Нарушения же, приносящие отрицательные баллы, будут снижать итоговый балл за месяц. Когда сумма баллов за месяц примет отрицательное значение, процент баллов также будет иметь отрицательное значение.

Пересчёт баллов в процент выполнения показателя будет производиться ежемесячно по следующей формуле:

где:

П – процент выполнения показателя;

Т.н. – нормативное время выполнения всех процедур сотрудником в течение месяца;

1 – количество баллов, накапливаемое сотрудником за один час Активной работы;

Б.ш. – сумма штрафных баллов за месяц, которые изначально имеют отрицательное номинальное значение;

Б. п. – сумма поощрительных баллов за месяц (см., например, последнюю строку в таблице на рис. 17);

154 – максимальное количество баллов за месяц, равное максимально возможному количеству Активного времени работы сотрудника.

В таблице, где представлены нарушения, я указал один показатель, по которому установил положительный балл. Именно этот показатель призван давать сотруднику возможность «искупить» свою вину перед компанией. Тем самым компания позволяет сотруднику двигаться по «лестнице» санкций вверх. Поскольку сумма фактически заработанных баллов зависит от количества Активного времени работы сотрудника за месяц, то это дополнительно мотивирует сотрудника к активной работе.

Вот как будет выглядеть шкала зависимости промежуточного коэффициента от процента выполнения показателя «Соблюдение положения по качеству»:

Рис. 18.

С учётом количества показателей, которых у нас после группировки осталось всего три, мы распределим доли влияния показателей практически поровну. Первому показателю выделим долю, равную 0,34, остальным – по 0,33 (понятно, что доли можно распределять и в любом другом соотношении). Итак, максимальный размер промежуточного коэффициента по показателю «Соблюдение положения по качеству» будет равен 0,34. Минимальный же установим на уровне -0,66. Т.е. при значении показателя ниже 10%, но больше 0,1% (см. рис. 18) сотрудник получит нулевой промежуточный коэффициент и, как следствие, уже потеряет 34% бонусной части заработной платы. Аналогичным образом при достижении сотрудником прочих промежуточных значений показателя система будет определять соответствующий коэффициент и устанавливать степень влияния на сотрудника через размер бонусной части заработной платы. Таким образом мы научили систему начисления заработной платы динамично реагировать на качество работы сотрудника и распознавать критические ситуации в работе персонала, разговаривая с ним языком показателей и денег. Субъективизм руководителя при оценке результатов работы персонала в данной системе отсутствует. При коэффициенте -0,66 система не заплатит ни единого рубля по второй части заработной платы, дав сотруднику понять, что ему пора искать себе новое место работы, здесь его труд оценивается очень низко. Мне кажется, что не стоит держать такого сотрудника на работе. И те девять шагов от нулевого бонуса за данный показатель до того момента, когда система практически аннулирует премию сотрудника по всем показателям и вынудит его написать заявление об увольнении по собственному желанию, возможно, даже слишком длинный для организации путь к моменту увольнения, а для кого-то, может быть, и короткий. Но каждая компания вправе сама определять верхнюю границу количества нарушений, после которой стоит расставаться с сотрудником. Механизм в систему заложен, осталось только его корректно настроить для отдельно взятой компании и должности.