Деннис Бакке - Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

– Не могу поверить, что даже обсуждаю это, – сказал он. – А кому бы ты вообще доверил это решение?

Том наклонился вперед:

– Антону.

– Антону? Кто это?

– Человек, который мог бы уберечь станок от взрыва в первую неделю нашей работы здесь, если мы бы тогда позволили ему сделать определенные шаги, – ответил Том.

Джим секунду помолчал, потом переспросил:

– Того парня?! Он же просто мастер на производстве!

Том кивнул:

– Да, и именно он обнаружил сейчас проблему, которую все руководители прозевали, отправляя документы в Госнадзор.

Джим слушал, но его взгляд все еще выражал скепсис.

– Антон как раз работает над выпуском нового продукта, – пояснил Том. – Он своими руками проводил тесты. Несколько раз подряд. Таким образом, он соответствует критерию «близко к проблеме». И уже начал продумывать пути решения проблемы, еще до того, как мы узнали о ней.

Джим покачал головой.

– Это безумие, Том. Ты действительно хочешь доверить такое решение мастеру производства?

– Ты сам сказал, что мы не можем снять с себя ответственность, – ответил Андерсон. – Я же не предлагаю полностью самоустраниться от обсуждения или пустить все на самотек. Наоборот, мы будем полностью вовлечены в процесс. Но необходимо делегировать это решение одному из сотрудников, иначе все подумают, что предыдущие нововведения были просто болтовней.

Джим глубоко вздохнул:

– Хорошо. Давай попытаемся. Еще раз. Мы позволим собрать мнения и посмотрим, с чем он вернется. Но я не поставлю свою подпись на документах, идущих в госорганы, если не буду полностью удовлетворен его предложением.

Том слишком хорошо знал Джима и понял, чего стоило это согласие.

– Спасибо, – сказал он.

– Не благодари меня, еще рано, – ответил Джим. – Кстати, я не уверен, что оказываю нам хорошую услугу. Это все очень серьезно, Том. Надеюсь, ты это понимаешь. Мы не просто экспериментируем с новыми идеями. Мы сами ставим под удар всю компанию.

– Кажется, у вас действительно проблемы, – начал Сэм. – И, честно говоря, я не сильно удивлен.

Том откусил кусок чизбургера. Составленный Ванессой список ресторанов высокой кухни подошел к концу, и в этот раз она отправила их в кафе, где готовят лучшие бургеры в городе.

– Мы с Джимом пробежались по цифрам сегодня утром, – в свою очередь произнес он. – Хотя компания и пережила серьезные изменения, ее динамика все еще положительная по сравнению с прошлым годом. Осталось разобраться с некоторыми неувязками.

– Ты уверен, что это просто неувязки? – спросил Сэм.

Том вопросительно взглянул на него:

– Что ты хочешь сказать?

– Ты помнишь, когда я впервые услышал ваши новые идеи, они мне понравились. Я даже позаимствовал некоторые из них и попытался внедрить. Но буду откровенен: все пошло не так, как планировалось.

Том прекратил жевать:

– Что случилось?

Сэм покачал головой:

– Просто кошмар. Результаты, о которых ты рассказывал, показались такими убедительными. А я на все готов, чтобы повысить эффективность производства, поэтому позволил людям принять парочку решений. Дал сотрудникам немного свободы, о которой ты говорил. Но все закончилось полным беспорядком. Каждый сам за себя.

– Что конкретно ты делал? – спросил Том.

– Не могу сказать, что стремлюсь принимать абсолютно все решения в компании, – продолжал Сэм. – Некоторые я всегда не любил. Вот и начал именно с них. Рабочие графики, к примеру: это всегда суета, поэтому я и отдал их составление производственникам. Вы тоже так поступили, да?

Том кивнул:

– Да, наши сотрудники справляются с рабочими графиками лучше нас. И уровень удовлетворенности вырос, когда мы позволили им решать этот вопрос самостоятельно. Даже фонд оплаты труда сократился: оказалось, что людям нужно больше свободного времени и они готовы пожертвовать ради этого некоторой частью зарплаты. Совершенно поразительно, что производительность при этом выросла. Думаю, когда члены команды сами решают, когда и сколько трудиться, они работают лучше и эффективнее.

– Понятно, – сказал Сэм, качая головой. – Видишь ли, я на это тоже надеялся. Но получилось совсем иначе.

– Да что же?

– Я предложил внедрить гибкий график. Решил начать постепенно. Объяснил, что хочу дать чуть больше свободы каждому, выразить доверие. Это повышает производительность труда, поэтому поручаю сотрудникам составлять и контролировать график работы. И сразу же один из руководителей ушел в отпуск на целую неделю. Без предупреждения. Без замены. И еще потребовал от всех в отделе принимать самостоятельные решения, пока его не будет. – Вышло хуже некуда, – продолжал Сэм. – Ты мне рассказываешь, как твои люди делают лучший выбор, чем ты в аналогичной ситуации. А я уже месяц пересматриваю решения, которые были приняты в ту злосчастную отпускную неделю, и ни одно из них не оказалось лучше моих. Никто из сотрудников не заботился о компании; каждый думал только о себе. Они уходили с работы в середине рабочего дня. Пропускали важные звонки. В некоторых сменах на линии не хватало специалистов. И это коснулось не только графика: некоторые начали посещать дорогущие обеды с торговыми представителями поставщиков, и в результате мы стали закупать некачественные материалы.