Деннис Бакке - Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

Том кивнул:

– Отлично. А вы уже начали что-нибудь делать в этом отношении?

– Хочу сказать, иногда между желаемым результатом и тем, что получается на самом деле, оказывается глубокая пропасть.

– Что у вас происходит? – спросил Том.

– Честно говоря, я пока не уверен, что те, кто работает в цехе, годятся для этой новой жизни. Дать мастеру право отключать машину, если есть риск взрыва, – это мне понятно. Тут и спорить не о чем. Тем более что я в такой ситуации уже оказался. Я на вашей стороне. Но не думаю, что другие к этому готовы.

Том все еще не понимал, о чем говорит Бен.

– Когда вы приходили в цех, сами слышали слова Антона, – начал объяснять Бен. – Люди, берущиеся за подобную несложную работу, часто ведут очень простую жизнь: отработал – пошел пить пиво. В лаборатории, конечно, есть ребята, которых будет мотивировать разрешение на творчество. А рабочие просто хотят выполнить задание и отправиться домой.

– Скажите, вы уже предлагали своим людям принять какое-нибудь решение? – спросил Том. – Что из этого вышло?

Бен заволновался:

– Например, мы изменили процедуру согласования отключения линии. Прямо в день собрания. Теперь тот, кто управляет машинами, может сам их отключать. Давно надо было так сделать.

Том кивнул:

– И что же в итоге?

Бен пожал плечами:

– Видимо, подобное происшествие вряд ли повторится в ближайшие лет сто. Машины у нас все-таки нечасто ломаются, поэтому мы так долго не меняли старую инструкцию.

– Конечно, – подтвердил Том, – а другие изменения?

– Вот в этом и дело. Цех прекрасно работает. Проблему с отключением машин решили. Все хорошо знают, что нужно делать. И я даже не представляю, что еще поменять.

– Кто обычно принимает решения в цехе?

– Да там и не нужны никакие решения. Все вроде работает само собой, понимаете?

– Понимаю, – ответил Том. – Но если что-то пойдет не так? Или что-нибудь придется изменить? Кто тогда будет принимать решения?

– Я, наверное, – задумался Бен.

– Вот я и хотел бы, чтобы часть своих полномочий вы делегировали, – сказал Том.

Бен подался вперед.

– Том, мои люди не с высшим образованием, как, например, в лаборатории. Они просто рабочие.

– Это понятно. Но тут дело не в дипломе. Никто лучше вас не знает, как выполнять вашу работу.

– Но принимать решения, если что-то случится, – это не их работа. И стратегия их не касается!

– Почему? Вы уверены, что умнее любого в своем цехе?

Бен поднял руки:

– Подождите. Я этого не говорил. У меня же за плечами годы опыта на должности начальника…

– И у них годы опыта, – парировал Том. – Опыта в их работе. Кто планирует смены?

– Я, – признался Бен.

– Хотя бы эту функцию вы можете делегировать кому-то из мастеров?

– Не уверен, что с этим любой справится. Задача сложная. Нужно отслеживать переработки, и на зарплату бюджет уже сверстан. Еще надо спланировать и учесть отпуска. К тому же люди болеют или попадают в какие-то непредвиденные ситуации.

– И вот тут вы, как лидер, примете решение, – сказал Том. – Я не прошу действовать наугад: определите, кто из ваших ребят с этим справится.

– Да я не уверен даже, что кто-то из них захочет брать на себя эти обязанности, – ответил Бен. – Это же дополнительная работа, и непростая.

– Выберите кого-нибудь и спросите. Возможно, вы сильно удивитесь.

– Как скажете, вы же босс, – поджал губы Бен.

– А рабочий процесс? Как думаете, люди могут замечать, скажем, неэффективность каких-то операций или неоправданные потери сырья?

– Я сам за этим слежу, – ответил Бен.

– Попробуйте кому-нибудь поручить это. И пусть люди проанализируют текущие операции.

– Хорошо, – буркнул Бен. Он старался больше не спорить, но на Тома уже не смотрел: – Пусть попробуют, конечно, и потом мы подумаем, что с этим делать.

– Нет, – ответил Том, – нужно их желание. В этом-то и дело. Мы не хотим нагружать сотрудников лишней работой, не имеющей никакого смысла. Мы же не в наперстки играем. Нужно поручать решения реальных задач, которые будут влиять на общую работу. Скажем, соблюдение экологических норм: тут тоже можно привлечь кого-то из ваших. Или инновации: мне кажется, у вашей команды могут быть идеи, как лучше все организовать. Пусть кто-нибудь из них попробует руководить отдельным проектом. Давайте дадим им шанс.

– А если их решения окажутся неверными? – возразил Бен.

– Скажите, вы хоть раз в жизни поступали неправильно?

Бен внимательно посмотрел на Тома.