Деннис Бакке - Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

– Это с каждым случается, – ответил он наконец; в голосе зазвучали нотки агрессии.

– Даже со мной, – признался Том. – Может, я принимал плохие решения даже чаще, чем вы. Ваша должность называется «начальник производства», но вы не застрахованы от ошибок и неверных шагов. А если кто-то пока не руководитель, это еще не значит, что он неспособен принимать правильные решения.

– Этого я и не говорил.

– Тогда все-таки дайте кому-то из своих сотрудников возможность делать выбор. Скажем, касательно поставок: эти вопросы тоже в вашей компетенции?

Бен кивнул:

– Они сообщают, какие детали нужны, и я заказываю их два раза в месяц.

– А если каждый будет делать собственный заказ? Может, так мы сократим потери?

– Это непросто, – ответил Бен. – Машины у нас сложные, с десятками разных узлов.

– И каждый наверняка хорошо представляет, что именно ему требуется для работы. Да?

Бен снова кивнул, но с явной неохотой:

– Но если кто-то что-то забудет, вся линия…

– А вы когда-нибудь забывали сделать заказ? – спросил Том.

Бен в очередной раз согласно кивнул.

– Думаю, если от своевременного заказа зависит ваша способность выполнять работу, скорее всего, вы о нем не забудете. Особенно если решаете действительно вы, а не руководитель все за вас делает.

Бен пожал плечами:

– Наверное, да.

– Мне кажется, вы вполне могли бы некоторые решения передать рабочим, – сказал Том. – Буду очень рад обсудить с вами и другие варианты.

Бен кивнул – возможно, просто автоматически.

– Нужно ли все согласовывать? Все, что я придумаю?

– Я с удовольствием все обсужу с вами. В любое время. Но, если решите, что хотите попробовать что-то конкретное в своем цехе, вы не обязаны получать мое одобрение. Это ваше решение.

– Отличные идеи, – сказал Майк. – Я бы даже сказал, блестящие. Вообще, – он откинулся на спинку кресла и улыбнулся как человек, привыкший, что и его часто хвалят, – часть этих идей мы давно уже внедрили в лаборатории.

Том смотрел на директора по исследованиям и разработкам. Он сидел на фоне полок, заставленных научными книгами и журналами, заваленных бумагами и узлами различных устройств. После общего собрания Том встречался со всеми руководителями отделов, чтобы обсудить, удается ли делегировать решения подчиненным. Рассказ Майка звучал наиболее позитивно из всех.

– Неужели? Говорите же скорее! – воодушевился Том.

Майк развел руками, словно показывая, что все вполне очевидно.

– Если разработчики-исследователи высокого класса, вряд ли им нужно объяснять, как именно выполнять свои обязанности, – начал Майк. – Они так устроены, что всегда стараются пробовать новое и неизведанное. А те, кому нужно указывать, что делать и какие исследования проводить, производству не нужны. Не говоря о том, что большинство профессионалов не потерпят указаний со стороны руководства. Попробуй их ограничить инструкцией – они и слушать не станут. Личности! И благодаря этому из них получаются хорошие разработчики. Я всегда даю сотрудникам свободу: в исследованиях это нормальная практика.

Том кивнул.

– Но объяснить это Харкнессу было практически невозможно, – продолжал Майк. – Тот всегда требовал отчетов. Он хотел сравнивать достижения – даже в исследованиях. Но это же несовместимые понятия. Вы не представляете, сколько времени я убил на подготовку отчетов по критериям, которые никак не отражали качества наших исследований. И разумеется, если бы я попытался от кого-то из сотрудников потребовать отчет, как просил Харкнесс, ничего бы не получил. Но вы правы. – Майк улыбнулся. – Я отлично знаю, как выполнять свою работу. Мне не нужно говорить, что делать. И как же замечательно наконец-то иметь босса, который это понимает.

– А как дела у техников? – спросил Том.

Майк неподдельно изумился:

– При чем тут техники?

– Гораздо больше половины ваших сотрудников не заняты исследованиями и разработкой напрямую. Применимы ли к ним все эти идеи о свободе?

Майк пожал плечами.

– Поддерживающий персонал – это же не разработчики. Те должны быть творческими; этого требует характер их деятельности. А техники… – Майк на секунду замялся, подбирая слова. – Скажем так: у всех сформировались вполне ясные ожидания. Техникам не стоит проявлять творческий подход, они должны действовать точно по спецификации, до миллиметра.

– Разумеется, – ответил Том, – но все же важно, чтобы и они принимали решения. Определяли приоритеты, планировали рабочие процессы. Даже решали, как именно они будут следовать вашим спецификациям.