Деннис Бакке - Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

Рядом с ним оказалась Анджела, директор по персоналу. Она поджала губы, даже не пытаясь скрыть недовольства:

– Мы можем поговорить?

– Казалось бы, руководство нашей компании стремится к тому, чтобы решения принимались на всех уровнях иерархии, – начала Анджела. – Но ваше нынешнее выступление – один из самых одиозных примеров директивного принятия решений.

После собрания Том, Джим и Анджела перешли в кабинет Тома. Он сел за стол, собеседники устроились напротив.

Директор по персоналу продолжила:

– Я знаю, как и какие процедуры внедрить, чтобы мастер мог выключить неисправный станок. Тут ничего сложного нет. И вряд ли вы сейчас скажете, что я вас не услышала и не поняла. Но я не могу поверить, что одно такое происшествие – повод переворачивать с ног на голову всю управленческую культуру компании. Может, производственникам и правда нужно дать немного свободы, чтобы они могли делать самый очевидный выбор самостоятельно. Но что будет с решениями, для подготовки и принятия которых требуются специальные знания и навыки? Мы теперь будем делегировать рабочим полномочия, для которых требуется диплом кандидата наук? А финансовые вопросы? А стратегическое планирование?

– Я уверен, что стратегическое планирование только выиграет, если в нем примут участие новые люди, а не только руководство, – ответил Том.

– Как же прием на работу и увольнения? – продолжала Анджела. – Или страхование. Вы что, правда думаете, что эти решения может принимать рабочий? Получается, специалисты не нужны? Вы считаете, что рабочий хочет заниматься медицинскими страховками? Вовлечение новых людей – это дополнительная работа, на мой взгляд.

– Я пока не знаю, захочет ли рабочий заниматься страховками, – произнес Том. – Но было бы интересно узнать. И все это точно повлияет на их жизнь. Может, у них появится желание погрузиться в детали, посмотреть, как эти решения принимаются, оценить издержки, а не просто поставить галочки в опросниках.

– И что мы получим от этого? Кроме, возможно, укрепления морального духа, который сложно оценить и измерить. Чтобы научить кого-то работе со страховками, даже в такой компании, как наша, придется потратить много ресурсов.

– Возможно, – ответил Том. – Но в команде появятся новые люди, знающие, как работает страховая система. И компания выиграет, потому что мы не потеряем этот навык, даже если тот, кто сейчас занимается страховками, внезапно уволится. И потом, новый взгляд на задачу – это всегда неплохо. А вдруг мы сможем сэкономить, если кто-то посмотрит на проблему со стороны?

Директор по персоналу расстроилась, но она была вполне разумной и потому кивнула в знак согласия.

– И все-таки это слишком, – сказала она. – Такой переполох, и все на одном собрании.

– Дело не в собрании, – пытался объяснить Том. Он рассказал о разговоре, который подслушал в день взрыва: Бен явно не желал давать Антону свободу в принятии решений. А тот не был готов эти решения принимать, даже когда Том попросил его. К тому же сотрудники откровенно цинично рассуждали около автомата для пинбола. – Мы не хотим, чтобы «МедикТех» продолжала оставаться компанией, где люди на входе отключают мозги. Нам интересно, чтобы они вовлекались в работу. А сейчас этого не происходит вообще.

– И вы думаете, что все измените, внедрив новый подход к принятию решений? – спросила Анджела.

– Я считаю, что принцип принятия решений говорит о компании больше, чем что-либо еще. Именно от качества принимаемых решений зависит, будет компания успешной или нет. И я думаю, что люди больше всего мотивированы это делать, когда знают, что могут влиять на ситуацию, и осознают ответственность.

Анджела помрачнела и задумалась.

– Даже не знаю, – сказала она, качая головой. – Я не уверена, стоит ли планировать такие радикальные изменения, особенно после того, как совсем недавно компания сменила владельцев.

Том парировал:

– Вы подняли много очень важных вопросов. Вы настоящий эксперт в своем деле и лучше нас знаете, как внедрить эти новшества. Я хочу, чтобы вы решали, как начать эти изменения через свой отдел. И другим менеджерам напомню их задачу – убедить команду, что сейчас подобные действия в приоритете. Вы получаете ответственность – но с ней и свободу. Подумайте об этом. Попробуйте понять, как лучше всего действовать. Делайте то, что считаете правильным. Если нужно проконсультироваться с тем, кто занимается подобными вопросами, или даже проанализировать правила других компаний, дайте мне знать. Если нужны чьи-то данные или исследования – мы все добудем. Предлагайте решения, как теперь работать с персоналом.