Деннис Бакке - Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

Джим, рассказывая о своей идее, сделал акцент на экономии. Руководитель компании выслушал его с большим интересом и позволил эксперимент, но попросил согласовывать с ним каждый шаг. А потом Джим никак не мог попасть к нему снова, чтобы рассказать о результатах или обсудить нужное решение. В итоге следующие полгода он без особых успехов пытался реализовать свой проект; при этом они с Томом не теряли друг друга из виду.

Через некоторое время один из конкурентов выпустил продукт, практически в точности повторяющий предложение Андерсона. Началась борьба за выживание; проект Джима был закрыт, и объяснялось это тем, что у компании теперь не было средств ни на что, кроме ключевых продуктов, а ситуация на рынке становилась все сложнее.

Приятели предлагали неплохие идеи. Вероятно, даже отличные. Но ни один из них не имел полномочий, чтобы принять решения, необходимые для их реализации или хотя бы подробного анализа.

После того как проект Джима закрыли, он всерьез задумался над предложением Тома о собственном бизнесе. Еще два года они искали подходящую компанию – и нашли «МедикТех». Обоим хотелось принимать решения и контролировать ситуацию. Джим это хорошо понимал.

Он вздохнул, как будто признавая правоту Тома.

– Я не хочу, чтобы «МедикТех» стала такой же, как большинство компаний, в которых решения принимают только боссы. Но и разрушить бизнес, увлекшись странными фантазиями, тоже не хочу. Вот что я тебе скажу: попробуй внедрить свою идею. Пусть это станет твоей главной функцией. А я буду следить за прибылью и текущей работой – это моя зона ответственности. Как только ты начнешь мне мешать, обсудим это еще раз.

Том улыбнулся:

– А если цифры пойдут вверх?

Джим старался быть серьезным:

– Ну что ж, пусть они пойдут вверх – потом посмотрим. Но я не единственный, кто следит за результатами. Хелен Харрис тоже хочет владеть ситуацией, а она очень хваткая.

– В нашем случае дело не только в прибыли, – ответил Том.

– Возможно. Но без прибыли у нас не будет компании.

– Ты готов попытаться? Это и есть твое решение? – требовал подтверждения Том.

– Да, это мое решение, – заверил Джим.

Том обвел взглядом людей, собравшихся в холле «МедикТех». Когда он попросил Ванессу организовать общее собрание, оказалось, что разместить две сотни человек можно только в этом помещении. Сотрудники расположились за столами, стояли вдоль стен и у любимых Томом аппаратов для пинбола. Сидевшие в первых рядах менеджеры и начальники отделов посматривали вокруг с некоторой настороженностью. Новые владельцы компании уже провели с ними встречи и обсудили предложения Тома, постарались учесть опасения и ответить на все вопросы, но менеджеры по-прежнему не проявляли особого энтузиазма.

– Что ты думаешь по этому поводу? – тихо спросил Том у Джима.

– Думаю, что уже одиннадцать и пора начинать.

– Тогда пожелай мне удачи.

– Одной удачей не обойдешься, – сказал Джим, но партнер уже вышел в центр.

– Доброе утро, – произнес Том. Он смотрел на людей; микрофон, как обычно, затрещал. Некоторые проявляли заинтересованность. Другие были недовольны, что их вообще собрали здесь. – Сегодня я хочу обсудить с вами перемены в «МедикТех».

Любопытство на лицах собравшихся постепенно сменялось безразличием. Примерно половина аудитории уставилась в потолок, в окно или друг на друга. И даже взгляды тех, кто продолжал смотреть в сторону Тома, стали пустыми. Он хорошо знал эти симптомы: люди настраивались на занудное выступление, уходили в собственные мысли, готовились переждать очередную скучную речь и разойтись.

Том посмотрел в конспект, который набросал после игры Джейсона, и продолжил:

– В большинстве компаний к сотрудникам относятся как к детям. – Несколько голов повернулись в его сторону. – Какова идеология современной компании? Мы внедряем много правил, потому что убеждены: сотрудники неспособны думать самостоятельно. Руководители разных уровней знают, как заставить всех следовать этим правилам, потому что уверены – сотрудники постараются их нарушить. Выходить за установленные рамки без разрешения начальника запрещено. То есть мы берем на работу взрослых людей – и начинаем обращаться с ними как с маленькими. Причем даже не как с хорошими, сообразительными детьми, а как с теми, кому точно не стоит доверять.

Теперь на Тома смотрели все. Он даже заметил, как кто-то из последних рядов кивнул, соглашаясь.