Джон Маккормик - Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства

Новым руководителям бывает сложно поддерживать дружеские отношения с теми, кому теперь приходится перед ними отчитываться. Ситуация действительно сложная, и однозначного решения здесь нет. Чаще всего новоиспеченные менеджеры задаются одним и тем же вопросом: можно ли и дальше дружить с бывшими сослуживцами, а теперь подчиненными?

Очевидно, что отказываться от друзей только потому, что вы получили повышение, не стоит. Но нельзя также допускать, чтобы дружба влияла на работу. Неправильно, когда дружеские отношения вмешиваются в методы руководства. Настоящие друзья обязательно войдут в положение. Относиться к ним надо так же, как ко всем остальным. А это значит, их нельзя не только ставить выше других, но и принижать в доказательство собственной непредвзятости.

Вне офиса вы, несомненно, можете оставаться приятелями, но на работе придется провести границу. Будучи новым руководителем, вы обязаны дать понять всем сотрудникам, независимо от того, друзья они или нет, чего вы от них ждете. На всех должны распространяться одинаковые правила в плане работы, поведения и ответственности. Не забывайте, что со стороны друзья – это те же самые любимчики.

Не поддавайтесь соблазну сделать одного из них своим приближенным. Ничего хорошего из этого не выйдет, а вот недовольств вызовет много. А если вам все же нужно доверенное лицо, пусть это будет начальник другого отдела или подразделения компании.

Наверное, даже лучше будет поговорить с другом или бывшим коллегой о его переводе в другой отдел. Ведь как бы вы ни старались избежать покровительства со своей стороны, полностью исключить его невозможно. Работать порознь – наилучший и единственный выход, если дружба вам дорога, но оказалась под угрозой из-за нового положения.

Рано или поздно вы придете к тому, что пора что-то менять в структуре организации. Но прежде познакомьтесь со всеми сотрудниками и узнайте, кто какую роль играет в команде. Любые изменения – большой стресс для всего коллектива, поэтому проводить реструктуризацию лучше как можно реже и качественнее. И хотя ошибки всегда можно исправить, желательно не допускать их изначально.

Глядя на субординационные взаимоотношения внутри команды, особое внимание обратите на то, сколько человек отчитываются непосредственно перед вами. Эта величина называется нормой управляемости. Благодаря современным информационным технологиям уровней подчинения стало меньше, но они расширились. Линейность организационных структур принесла много положительных результатов. При правильной реструктуризации коммуникация становится эффективнее, а процесс принятия решений более совершенным. Как и во всем остальном, создавая линейную организационную структуру, важно найти баланс.

Молодые менеджеры иногда по неопытности превышают норму управляемости. Сделать это легко, ведь большинство сотрудников предпочитают отчитываться перед начальником лично. Тем самым они получают прямой доступ к руководителю, а также определенный статус в рамках организации. Но проблема в том, что качественно руководить можно лишь ограниченным количеством подчиненных. Когда все начинают отчитываться перед одним начальником, наступает хаос. Каждое утро под дверью выстраивается очередь, а почтовый ящик переполнен сообщениями. Целыми днями он только и делает, что отвечает на вопросы и решает проблемы сотрудников. Естественно, обработать такой объем информации просто физически невозможно, и дела приходится переносить на следующий день. А на обдумывание долгосрочных мер и планирование вовсе не остается времени. Превышение нормы управляемости – это начало конца.

А сколько человек может находиться в вашем подчинении? Существует целый ряд переменных, которые необходимо учитывать. Во-первых, физическое местоположение сотрудников. Если они находятся в одном помещении с вами, норму управляемости можно немного поднять. Возможность встречаться лично значительно упрощает коммуникацию. Во-вторых, опыт: хорошо зарекомендовавший себя работник будет отнимать намного меньше времени. Новичок же, или сотрудник, недавно получивший повышение, или тот, чьи обязанности были расширены, потребует большего участия, по крайней мере в первое время.

Как показывает практика, прямых подчиненных должно быть столько, чтобы хотя бы раз в неделю можно было встретиться с каждым. Встреча может быть как очной, так и по видеосвязи, но обязательно тет-а-тет, а не в форме общего совещания. Учитывая, что помимо общения с сотрудниками у руководителя много других дел, пяти непосредственных подчиненных вполне достаточно. Тогда вы сможете как минимум раз в неделю уделять время каждому.