Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Сделайте откровенность безопасной. Многие из нас желают выразить свое мнение, но боятся, что их оттолкнут, не пожелают слушать. Вы должны создать условия, в которых люди смогут не стесняться и не таить свои мысли. Подлинное общение – это результат доверия.

Будьте искренним. Не делайте вид, что у вас нет сомнений. Менять мнение или курс, когда ситуация того требует, – нормально. Вы даже можете попросить о помощи. Это не будет слабостью. Это самая настоящая сила. Патрик Ленсиони называет «желание быть неуязвимым» одним из пяти искушений лидера. По его мнению, руководители ошибочно считают, что служащие перестанут их уважать, если смогут обсуждать их решения. Прежде чем они станут доверять тебе, ты должен научиться доверять им. Совет генеральному директору. Активно привлекайте подчиненных к обсуждению, рассмотрению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию и свое эго – самое дорогое из того, что вы можете им доверить. Они ответят уважением и искренностью; кроме того, своим примером вы научите их доверять своим коллегам.

Хороший лидер имеет смелость честно признаться в собственной уязвимости. Он может сказать, что у него нет ответов на все вопросы, и любой совет, который он дает, не является абсолютной истиной, что он тоже совершает ошибки. Многие думают, что, когда лидер открыто говорит о своей уязвимости, это признак того, что он слаб, на самом деле все наоборот. Открытость в отношении собственной уязвимости позволяет другим чувствовать себя в безопасности, не бояться показать свою неуязвимость. Например, в подобной корпоративной культуре ошибки будут признаваться сразу, без поисков виноватых и самооправданий. Демонстрируя открытость в отношении нашей собственной уязвимости, мы создаем впечатление, что быть несовершенным – это по-человечески, и быть человеком на работе – это правильно.

В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры. Помните, поведение главных лиц компании в критических ситуациях один из самых важных факторов формирования корпоративной культуры. Правила должны быть одинаковы для всех. Если правила строго применяются только до того момента, как начинают касаться родственника первого лица, работающего в компании, то будьте уверены, что люди все поймут и разочаруются в ценностях. Многократное повторение непоследовательности приводит к появлению в компании армии циников, которых сложно будет уже изменить и которые на все нововведения будут относиться скептически. Владимир Моженков – российский бизнесмен и преподаватель, бывший в свое время лучшим менеджером Ауди в Европе – рассказывает о случае, когда в компании, где он занимал пост директора, было принято решение о том, что впредь все собственники и директор переходят на платный ремонт своих автомобилей (как всегда было и у прочих сотрудников). Сотрудники с интересом ждали заплатит ли директор, когда отправит свой автомобиль в сервис-центр. И после оплаты все еще раз убедились, что при этом директоре правила одинаковы для всех.

Когда боссы склонны к чрезмерному контролю и резки в оценках, они прививают сотрудникам фиксированное мышление, которое характеризуется отсутствием позитивного мышления в широком смысле этого слова, верой в то, что качества и навыки человека не могут быть развиты. Это означает, что вместо того, чтобы учиться, расти и продвигать компанию вперед, все начинают беспокоиться о том, что их будут критически оценивать. Творчеству и новаторству трудно пережить фиксированное мышление в масштабах всей компании.

Плохой руководитель никогда не хвалит сотрудников за хорошо проделанную работу, но зато вдоволь критикует к месту, и не к месту, причем не соблюдая правила критики, о которых я рассказывал ранее. В частности, подобный менеджер связывает реальные или мнимые неудачи подчиненных с их личными качествами, навешивая на них ярлыки. Один такой экземпляр считал, что нецелесообразно брать на работу представителей одного из регионов, приводя в качестве основания бредовые объяснения. Другой полагал, что женский интеллект уступает мужскому, хотя на людях высказывался предельно политкорректно. И это в 21 веке!

Вы себе даже не можете представить КАК влияют на людей ярлыки и стереотипы. Существует стереотип о более низком интеллектуальном уровне афроамериканцев и слабости женщин в математике. Исследования Клода Стила и Джошуа Аронсона показывают, что даже процесс заполнения графы о расе и поле может негативно повлиять на результаты тестов. Практически все, что напоминает вам, что вы темнокожий или женщина, перед тем, как сдать тест по предмету, в котором вы, как предполагается, плохо разбираетесь, значительно снизит результат теста. Исследования показали, что в противном случае результаты темнокожих сопоставимы с результатами белых, а женщин с мужчинами. Но оценка женщины снизится даже если просто разместить больше мужчин в комнату с женщиной перед тестом по математике.