Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

В интеллектуальной работе зачастую более прогрессивным является подход, когда, формулируя ожидания, четко определяется желаемый результат, а не расписывается работа по шагам.

Кроме того, при делегировании необходимо придерживаться следующих условий:

• Четко определите ЧТО вы планируете передать.

• Убедитесь, что знания и навыки сотрудников соответствуют новым задачам. Если не соответствуют, то включите подготовку в план делегирования.

• Составьте план делегирования.

• Передавайте полномочия постепенно.

• Постоянно помогайте и пристально мониторьте процесс, уменьшая внимание постепенно, по мере повышения уверенности.

• Мотивируйте сотрудника.

Хотелось бы вкратце затронуть связанную тему. Не делайте часто работу за подчиненных. Вы лишаете их возможности получить ценный опыт, путь даже ценой ошибок и несовершенства. Подобное систематическое поведение вырабатывает у сотрудников отрицательный шаблон мышления – можно и не стараться, шеф все сделает (или доделает).

В число полномочий при делегировании относятся так же определенные полномочия при найме и увольнении своих сотрудников. Вы требуете от подчиненного вам менеджера высокой эффективности и, одновременно, запрещаете ему увольнять нерадивых работников? Не кажется ли вам, что в результате подчиненные просто попытаются держать вас в неведении относительно своих дел, чтобы вы не усложняли и так нелегкую жизнь коллектива?

Как бы банально это не звучало, да, лидер – прежде всего человек, и сотрудники должны видеть в нем прежде всего человека, со своими эмоциями, сильными и слабыми сторонами.

Культура доверия, открытости может творить чудеса. Это, пожалуй, самое важное условие для сплочения команды и эффективного взаимодействия между сотрудниками, создания положительного климата в коллективе. Эта культура исходит прежде всего от первых лиц компании. Все, о чем говорится в этой главе, способствует созданию подобной культуры.

Чуткость – признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам. Когда убили трех сотрудников Starbucks, Говард Шульц поехал в тот город и просто встречался с семьями убитых и сотрудниками невзирая на возможные последствия. Другой случай. Один из менеджеров настоял на встрече с Шульцем, где признался, что умирает от неизлечимой болезни. Шульц сразу же на месте, без уточнения расходов и последствий заявил, что он может работать здесь сколько пожелает и все расходы по лечению компания берет на себя. Эта забота о людях остается в их памяти.

Только правда звучит правдоподобно. Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Для Говарда Бехара правда – это синоним откровенности. Он считает, что одна из самых серьезных ошибок, которые делают руководители, – это утаивание правды и уход от ответа в общении с сотрудниками. Неизбежное следствие любого обмана – разговоры в коридорах, беседы вполголоса за закрытыми дверями офиса и слухи. Если что-то можно толковать двояко, это обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь. Поэтому говорите с сотрудниками, объясняйте нововведения и планы.

Как этого избежать, например, когда необходимо сокращение штатов?

• Если от сокращения штатов отказаться нельзя, то самое верное решение – рассказать всем сотрудникам о состоянии бизнеса и о причинах, по которым необходим этот шаг.

• Избегайте полуправды. Несколько раз сделав выбор в пользу небольшой лжи, можно полностью сдать позиции. Умолчание – та же ложь. Обман рвет нити, из которых соткана организация и подрывает ее фундамент. Всегда говорите правду, даже если ее встречают с неодобрением.

• Признавайте свои ошибки. Цель здесь не только в том, чтобы взять на себя ответственность за случившееся, но и в том, чтобы показать остальным: вы можете совершить ошибку и двигаться дальше. В Starbucks, например, принято отмечать неудачи. Таким образом люди избавляются от страха поражения.

Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред. Хуже того, иногда руководители выходят к сотрудникам с такой кислой миной, что хочется, чтобы встреча закончилась как можно быстрее. Какой меседж хотят передать подчиненным такие менеджеры? Не расслабляйтесь, держите дистанцию, если что – получите по башке. Эффективна ли эта тактика? Может в преступной банде такое отношение в самый раз, но в интеллектуальной среде только вредит – снижает мотивацию, открытость, подает плохой пример сотрудникам и руководителям рангом ниже. Недаром топ-менеджер одной крупной компании говорил, что улыбка шефа стоит миллион.