Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Как узнать, что ваш начальник – микроменеджер?

• уделяет много времени оперативным задачам в ущерб стратегическим вопросам.

• интересуется не столько результатом, сколько текущими действиями.

• верит, что есть два варианта – его и неправильный; навязывает свое мнение, не одобряет инициативу и самостоятельность.

• уточняет несколько раз в течение дня, как продвигается работа; требует писать промежуточные отчеты даже по второстепенным делам.

• не умеет делегировать; новые задачи взваливает на себя.

• любую ошибку воспринимает, как низкую квалификацию работника.

• не воспринимает критику.

• тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный (если не продолжает руководить и оттуда).

С начальником на «ранней стадии» микроменеджмента можно договориться. Закоренелого контролера практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или смените работу/руководителя.

В чем же вред микроменеджмента:

• Снижает мотивацию, вовлеченность персонала.

• Тормозит развитие сотрудников.

• Создает напряженность в отношениях с руководителем.

• Приводит к увеличению текучести, особенно среди самых талантливых кадров.

• Приводит к уменьшению творческого начала.

• Приводит к потере стратегического фокуса.

• Замедляет процессы.

Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память – ментальное пространство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, – и не дает человеку рисковать: надзор, оценка, чрезмерный контроль, безжалостные конечные сроки.

Микроменеджмент (в разумном объеме) оправдан только в следующих ситуациях:

• Нужно обучить новичка. «Учитель» должен понимать: тщательный контроль нужен только на этом этапе. «Курс молодого бойца» не может перерасти в постоянный персональный надзор.

• Работники отбились от рук. Лечите жертв попустительского руководства уместными собраниями и отчетами, поощрениями, штрафами и KPI.

• Менеджер предлагает лучшее решение. Видение руководителя в этой ситуации отражает стратегические интересы бизнеса.

Чтобы понять как внедрить эффективную систему делегирования в компании, необходимо понять почему некоторые руководители и подчиненные не в восторге от этого процесса.

Почему руководители неохотно передают полномочия?

• Следуют принципу «нет времени, я сделаю это быстрее и лучше».

• Нет доверия к подчиненным.

• Избегают рисков.

• Отсутствуют четко функционирующие системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.

• Боятся потерять власть.

• Слабые лидерские качества (не стремятся развивать подчиненных).

Примите прописную истину – люди могут ошибаться, когда учатся (и не только). При этом велик соблазн либо все делать самому, либо после первой же ошибки отобрать у сотрудника эти полномочия. Правильное, постепенное делегирование полномочий, наставничество, лояльность к ошибкам при обучении – вот правильный путь профессионального развития и мотивирования сотрудников в данном процессе.

Почему некоторые подчиненные неохотно принимают на себя полномочия?

• Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боятся ответственности, риска, не уверены в себе).

• Боятся критики и санкций за возможные ошибки.

• Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.

• Просто ленятся и не стремятся к развитию.

• У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.

• Отсутствует эффективное стимулирование за исполнение делегируемых полномочий.

Мне не раз встречались подобные руководители. Один из них практически ежедневно засиживался до 8 вечера, чтобы закончить работу. На неоднократные предложения обучить сотрудников и делегировать им часть работы, руководитель отвечал, что на это нет времени и еще потом за сотрудников придется ошибки исправлять. Этот менеджер так и не передал подчиненным часть своих полномочий и по-прежнему уходил домой поздно, постоянно испытывая стресс, что было не очень удивительным, поскольку у него серьезно хромали и другие лидерские качества.

Один из путей снижения рисков при делегировании отражен в следующем принципе производственной системы Тойоты: стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задач, а значит, делают их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решают сами на месте (поскольку они описаны).