Дон Тэппинг - Бережливый офис - Устранение потерь времени и денег

• утеря документов или информации;

• некорректная информация в документе;

• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;

• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;

• средства визуального контроля;

• стандартизированная работа;

• система документооборота;

• журнал учета остановок и незапланированных заданий;

• короткие организационные совещания;

• средства предупреждения ошибок.

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы – это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Далее приводятся несколько примеров потерь восьмого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь восьмого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;

• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;

• частые прогулы и большая текучесть кадров;

• неадекватная система управления результативностью;

• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

• учет рабочих процессов;

• стандартизированная работа;

• система документооборота;

• короткие организационные совещания;

• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike, есть одна общая, очень важная черта – бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон – закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal , говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», – это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

• выделение необходимых ресурсов;

• присутствие на стартовом совещании;

• консультирование команды при необходимости;

• проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;

• поощрение команды по результатам работы;

• поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.