Олеся Филиппова - Рестораны. Массовый подбор персонала

Не включайте общий показатель текучести персонала по всей сети в мотивацию сотрудника отдела подбора персонала, это все-таки показатель, за который должен отвечать руководитель отдела.

При внедрении данного показателя Вы одновременно внедряете его и для директоров ресторанов. Согласитесь, не всегда на текучесть персонала может повлиять менеджер по персоналу, а вот если и директор ресторана и специалист будут в этом заинтересованы, Вы быстро добьетесь необходимого результата.

Таким образом, мы с Вами рассмотрели два основных показателя мотивации сотрудников отдела персонала в ресторанах быстрого питания. Как выглядит данная система мотивации – указано в таблице ниже. Вес данных показателей я бы поставила одинаковый 50/50, так как данные показатели важны одновременно. Так же, когда в мотивации всего два показателя, необходимо сделать акцент, что для получения минимальной премии необходимо выполнить хотя бы один показатель. Таким образом, если менеджер выполнил один показатель, допустим укомплектованность, а показатель по текучести персонала не выполнил, то он получает только премию за один показатель, а вот если он выполнил все два показателя, то соответственно получил премию за оба показателя.

Мотивация сотрудников отдела подбора персонала, работающих в ресторанах полного цикла

Обычно в данном бизнесе у менеджеров по подбору персонала нет прописанной мотивации, и они получают только оклад. Но они занимаются таким же массовым подбором, как и сотрудники в ресторанах быстрого питания, поэтому лучше внедрить мотивацию специалистов отдела подбора персонала.

Какие задачи стоят перед данной моделью бизнеса в ресторанной отрасли? Это качество еды, качество обслуживания и основное – что бы клиенты возвращались в данный ресторан и становились постоянными посетителями.

Конечно, исходя из этого, очень важно, что бы персонал всегда был в необходимом количестве в ресторане, данный персонал был обучен, текучесть персонала так же должна быть низкая. В ресторанах полного цикла количество штатных единиц очень часто меняется, связанно это, в первую очередь, с явно выраженной для данной отрасли бизнеса сезонности. Для территориальных управляющих важен показатель не укомплектованности, а количество открытых вакансий в определенном ресторане и в целом на территории. Это важно и для бизнеса в целом.

Можно прописать аналогичную мотивацию, как и для ресторанов быстрого питания, но она не будет эффективна. Поэтому зашиваем показатели укомплектованности и текучести персонала в мотивацию сотрудников иначе, а именно не процентными показателями, а количественными показателями.

Остановимся так же на двух основных показателей, которые необходимо включить в мотивацию. За каждым сотрудником отдела подбора персонала закрепляется определенное количество ресторанов. Здесь лучше делать деление по территориальному управляющему, так как они сильно заинтересованы в персонале в ресторанах, и они так же могут общаться с менеджером по персоналу. Согласить, удобней если у менеджера по персоналу один территориальный управляющий, чем несколько. Тем более, как и у всех руководителей, так и у территориальных управляющих существуют свои методы в управление персонала. Если Вы видите, что количество вакансий низкое, то тогда можно за одним специалистом по подбору персонала, закрепить двух, или трех территориальных управляющих. Обычно к этому приходим, как только начинаем выполнять плановые показатели и постепенно оптимизируем количество персонала в отделе подбора.

Итак, давайте разберем показатели, которые мы включаем в мотивацию сотрудников:

1. Количество открытых вакансий на закрепленной территории.

Данный показатель мы выставляем в планы ежемесячно, с корректировкой, так как в зависимости от сезонности, смены директоров показатель постоянно меняется. Если же территория стабильна, то показатель просто уменьшается, с целью мотивации сотрудника отдела к улучшению показателей.

Например, у менеджера по подбору персонала в работе по его территории 60 вакансий, на следующий месяц Вы ставите ему уже в план 50, потом 40 и т.д. При условии, что территория стабильная, и больших изменений на ней не происходит. А вот если на закрепленной территории произошла смена директоров в двух и более ресторанах, а такие случаи бывают, как показала моя практика, то мы корректируем план. Например, мы оставляем в плане по открытым вакансиям, удержать туже планку 60 вакансий. Либо ставим ему чуть повышенную, или чуть пониженную планку по количеству открытых вакансий. Здесь необходимо отталкиваться от текущей ситуации.