Олеся Филиппова - Рестораны. Массовый подбор персонала

Не забываем, чтобы выполнить любую мотивацию, сотрудники отдела подбора персонала должны обязательно выполнять свою воронку подбора, а Вы, как руководитель, обязаны ее отслеживать и направлять сотрудников на точное выполнение всех показателей, помогать и подсказывать, как лучше делать.

Нельзя просто внедрить мотивацию и сидеть ждать, когда же мы выйдем на показатели, которые хочет видеть от нас бизнес. Вы должны постоянно отслеживать все показатели и быстро реагировать на изменения, проводить сразу необходимые для улучшения показателей мероприятия.

Давайте теперь на примерах разберем возможные мотивации, которые я внедряла в ресторанном бизнесе.

Мотивация сотрудников отдела подбора персонала, работающих в ресторанах быстрого питания

Для начала разберем мотивацию в отрасли ресторанного бизнеса. Для данной отрасли характерно, что клиенты хотят быстрого обслуживания, а соответственно персонал в необходимом количестве всегда должен присутствовать на точке. Так же бизнес ставил задачу не только перед отделом подбора персонала, но и перед директорами ресторанов – уменьшение текучести персонала.

Соответственно, мы понимаем, что два основных показателя в мотивации сотрудников будут:

1. Укомплектованность ресторанов в течение месяца.

Данный показатель мы обсудили с руководителями групп ресторанов и договорились, что идеальным показателем будет 90% средней укомплектованности в течение месяца. Данный показатель позволяет не терять клиентов ресторанов, а так же быстро обслуживать посетителей. Расчет данного показателя производился следующим образом:

В примере указано, как рассчитывается данный показатель «укомплектованность» в одном ресторане. Таким образом, мы учитываем укомплектованность ресторана не только в начале, или в конце месяца, а именно среднюю в течение всего месяца. Штат ресторана в течение месяца у нас не меняется, а вот факт меняется в течение месяца. Так же очень хорошо видана работа менеджера по персоналу, насколько быстро он реагирует на изменения фактического количества, работающего персонала, и закрывает потребность персонала.

Соответственно, у специалиста по подбору персонала не один ресторан, за укомплектованность, которого он отвечает, и мы аналогичным способом мы просчитываем среднюю укомплектованность всех ресторанов. Если хотя бы в одном ресторане, который закреплен за данным специалистом средняя укомплектованность в течение месяца менее 90%, то премию он не получает. Например, за специалистом, закреплено 10 ресторанов, в 9 ресторанах укомплектованность 90 и выше%, а в одном 88%, то премию мы не выплачиваем.

Обязательно делите рестораны между менеджерами по персоналу, когда они знают за, что конкретно отвечают, тем эффективнее они работают. Если этого не делать, то они не будут закрывать потребность в персонале в проблемных ресторанах, а направлять персонала только в те рестораны, в которые соглашаются прийти соискатели. Деление лучше делать по территориальному признаку. Например, город разделить условно на три равных части – это очень эффективно сказывается на работе, как отдельного специалиста, так и отдела в целом. Да и оценить работу конкретного менеджера будет намного легче.

Если Ваше руководство настаивает, что бы в мотивации сотрудников, была общая ответственность за укомплектованность всех ресторанов, то добавьте этот показатель как дополнительный при расчете премии. Таким образом, у Вас появятся уже два показателя в системе мотивации – это укомплектованность территории, закрепленной за конкретным менеджером, и общая укомплектованность всех ресторанов в сети. Хотя я считаю, что за общий показатель укомплектованности ресторанов в сети может и должен отвечать только руководитель отдела подбора персонала. Поэтому не советую в мотивацию менеджера по подбору персонала включать второй показатель – общая укомплектованность ресторанов сети.

2. Текучесть персонала на закрепленной территории.

Для того, что бы выставить показатель по данному пункту, Вам необходимо выяснить среднемесячную текучесть во всех ресторанах сети. Допустим, среднемесячная текучесть персонала составляет 45%. Тогда выставляете показатель не более 40% текучести персонала на закрепленной территории. Данный показатель должен периодически пересматриваться. Как только данный показатель начинают выполнять все сотрудники отдела подбора два месяца подряд, показатель меняется и ставится следующая планка, которую мы так же пересматриваем через определенное время, при выполнении тех же условий. Делаем это до тех пор, пока Вы не достигнете тех показателей, которые считается нормой в ресторанном бизнесе, или которых хочет видеть Ваше руководство.