Кадирбай Рятов - Секреты развития - Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

Итак, в предыдущей главе мы рассмотрели целый комплекс объектов инноваций – что можно подвергнуть изменениям в рамках текущего (инновационного) развития организации, чтобы повысить ее результативность и (или) эффективность. Настал черед знакомства со стратегическим (системным) развитием.

Почему организациям, существующим в конкурентной среде, необходимо чередовать текущее (инновационное) развитие со стратегическими (системными) изменениями? Во внешней среде непрерывно происходят всевозможные изменения, главные из которых – в интересах и предпочтениях потребителей. Они вынуждают конкурирующие между собой организации время от времени обновлять ассортименты своей продукции, т. е. создавать, производить и предлагать товары и услуги, обладающие новыми свойствами, характеристиками и качеством. Следовательно, каким бы успешным ни был очередной период текущего (инновационного) развития, рано или поздно возникает ситуация, когда внедряемые инновации перестают обеспечивать необходимую результативность и (или) эффективность продуктов организации и она начинает терять позиции на рынке. Чтобы предотвратить спад и продолжить развитие, необходимо создать, произвести и предложить рынку продукты нового поколения. Но сделать это, не обновив прежде инновационный потенциал организации, практически невозможно.

С чего начинается такое обновление? С понимания простой, но очень важной аксиомы.

Создавать продукты нового поколения, обладая несколько устаревшими представлениями о том, что нужно, важно и полезно потребителям, бесперспективно. Чтобы идти в ногу со временем, нужны новые идеи, замыслы и решения.

Что может обеспечить наличие новых идей, замыслов и решений? Только инвестиционная привлекательность организации как для существующих, так и для новых совладельцев, менеджеров и ключевых специалистов. Как уже говорилось ранее, платформа такой привлекательности – главенствующие в организации ценности . Они являются начальной точкой развития любой организации. Ценности организации могут как открывать новые возможности для дальнейшего развития, так и ограничивать их.

Что из этого следует? Прежде чем планировать стратегические (системные) изменения, владельцам организации необходимо осуществить «перезагрузку» системы ценностей.

Что это значит? Нужен скрупулезный анализ, чтобы понять, насколько формализованная в организации система ценностей отражает изменившееся мировоззрение владельцев, восприятие ими всего того, что происходит как внутри организации, так и за ее пределами. Такой анализ должен стать серьезной предпосылкой для пересмотра и последующего обновления системы ценностей организации.

Мы уже знаем, что, оценив текущее состояние организации, т. е. сравнив объемы производства, продаж и прибыли с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свой бизнес к одной из следующих пяти групп:

1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.

2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.

3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.

4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.

5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль

Если принять во внимание нежелание первой группы что-либо менять, тогда из оставшихся четырех только вторая может позволить себе такую роскошь, как стратегическое (системное) развитие. Почему?

Потому что для этого нужна прибыль, которую организация может извлекать, осуществляя текущее (инновационное) развитие (рис. 74). У второй группы она есть. Третья, четвертая и пятая группы испытывают определенные трудности с результативностью и (или) эффективностью. Эти трудности им надлежит преодолеть посредством внедрения инноваций в производство и продажу своих продуктов. Как это можно сделать, мы рассмотрели в предыдущей главе.

Итак, предположим, что организации из второй группы необходимо трансформировать свою функциональную модель из состояния ФМ1 в состояние ФМ2. Как узнать, какие технологии, структура, система управления, персонал и ресурсы нужны для перехода на новую ступень развития?