Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Здесь есть возможность читать онлайн «Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2022, ISBN: 2022, Жанр: management, management, management, management, Программы, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Максимально полный путеводитель по профессии российского project-менеджера. В нем Владимир Завертайлов, основатель и руководитель scrum-студии «Сибирикс», которая входит в Топ-10 лучших веб-студий страны, рассказывает, как управлять собственным digital-производством и грамотно руководить проектом, заказывая digital-услуги на стороне. А еще – как расти в этой профессии, опираясь на знания о продуктовых техниках и понимая потребности бизнеса.
Из книги вы узнаете:
[ul]чем kanban отличается от scrum и при чем тут agile;
как управлять неуправляемым – дизайнерами;
что лучше: собственная команда или аутсорс и как быть с техподдержкой;
откуда берутся оценки времени и как понять, что исполнитель их завышает;
что такое декомпозиция, зачем она нужна на проекте;
как планировать экономику проекта, рассчитывать операционные затраты и анализировать P&L продукта.[/ul]

Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Проекты, в которых заинтересовано первое лицо компании-заказчика, проходят гораздо ровнее. Нужно четко понимать, кто у заказчика Альфа, кто Бета. Проекты, в которых внутри заказчика постоянные споры и конфликты, и нет никого умного, кто мог бы во всем разобраться и принять твердое, окончательное решение, с треском проваливаются. Либо идут медленно и печально. Либо требуют молоть языком больше, чем писать код.

Итак. В заказной разработке важно как можно раньше выявить стейкхолдеров. Выявить их интересы. Скрытые и явные конфликты. Понять иерархию стаи. Заручиться поддержкой Альфа- и Бета-стейкхолдеров.

4.2.2 Видение проекта

Первый шаг Агрегации требований – это видение проекта или его основных будущих характеристик. Здесь мы определяем, какой продукт мы делаем, и что он из себя представляет. Видение должно быть конкретным: если при смене названия бренда видение клиента останется прежним, оно никуда не годится.

Обозначаем перечень и ожидания заинтересованных лиц стейкхолдеров На этом - фото 85

Обозначаем перечень и ожидания заинтересованных лиц (стейкхолдеров). На этом этапе целесообразно рассматривать стейкхолдеров только со стороны заказчика, поскольку пользователям сайта посвящена отдельная вкладка. Чаще всего заинтересованные лица делятся на несколько уровней:

▶ собственники и управленцы (могут совпадать, но не всегда);

▶ представители отделов продвижения и продаж;

▶ обслуживающий персонал (операторы, контент-менеджеры, администраторы).

Разумеется, у всех у них очень разные ожидания от будущего проекта. Важно обозначить главные направления, добраться до сути: зачем на самом деле создается проект, как он должен изменить жизнь причастных к его эксплуатации людей.

Необходимо развернуто зафиксировать суть ожидания и кратко обозначить, какие пути решения мы видим для него на этом этапе. В ходе дальнейшего анализа, в том числе после получения отклика со стороны заказчика, список решений может корректироваться. Часть идей может быть отложена до будущих этапов развития сайта.

На этапе видения определяются целии задачипроекта Цель чего именно хотим - фото 86

На этапе видения определяются целии задачипроекта. Цель – чего именно хотим достичь. Увеличение конверсии, увеличение числа интернет-заказов, оптимизация работы менеджеров. Задачи – что конкретно будем делать. Семантическая разметка, фишки в юзабилити, интеграция с CRM .

Важно! Не нужно писать сюда все бизнес- и жизненные цели, о которых упоминал заказчик – только то, что реально касается разрабатываемого проекта, может быть объективно оценено и измерено. К примеру, если пишешь о росте конверсии, сразу подумай, какие наши действия к этому гарантировано приведут, и как вы с заказчиком измерите «было-стало».

Вкладка формируется на основании данных, полученных при изучении первичных материалов от заказчика, его брифования, общения со стейкхолдерами. С поправкой на опыт и здравый смысл.

Кстати, про здравый смысл и галлюцинации!

4.2.2.1. Галлюцинации основателей

Мы с тобой свернули не туда вообще

И все закончится для нас теперь так себе.

Znaki

Вы когда-нибудь пробовали отговорить основателя от его идеи? Большинство из них настолько сильно убеждают себя, что на их продукт есть спрос, и настолько харизматичны (или властны), что проще датьсделать то, что они хотят, чем объяснить, почему нет.

Вот несколько галлюцинаций основателей, которые мешают:

▶ «Мы знаем нашу целевую аудиторию, просто сделайте, как мы сказали». По факту, аудиторию они не знают, а мантра «мы все знаем», повторенная несколько раз, дает ложную уверенность контроля. Типичный итог – отсутствие потребности в продукте. Нет сегмента покупателей.

▶ «Мою идею украдут». Сразу тревожный звоночек. Идеи не стоят ничего. Артемий Лебедев писал про «Идею на минус миллион» и вообще считает, что идеи имеют отрицательную ценность.

▶ «Мой продукт должен быть идеальным». Перфекционизм. Во-первых, это дорого. Во-вторых, за этим прячется боязнь показать продукт рынку. А вдруг обидят?

httpswwwartlebedevrukovodstvosections161 Идея на минус миллион от - фото 87

https://www.artlebedev.ru/kovodstvo/sections/161/

«Идея на минус миллион» от Артемия Лебедева

В ту же копилку:

▶ Тантрический стартап: три года без релиза, ни дня без чендж-реквеста !

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий»

Обсуждение, отзывы о книге «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x