Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Поэтому на этапе планирования критически важно определять приоритеты исходя из стратегии развития. Необходимо обобщить и отранжировать все имеющиеся идеи, запустить первые проекты и ввести табу на новые инициативы. Все, что не вошло в перечень приоритетов, должно быть завершено или временно приостановлено. Только так можно высвободить ресурсы для реализации стратегии.

Пока не будут достигнуты первые значимые результаты и не высвободятся ресурсы — никаких новых инициатив. Идеи, безусловно, можно и нужно фиксировать, продумывать и готовить пакет изменений на будущее, но нельзя запускать в работу. Не нужно устраивать проектам «естественный отбор». В нем побеждают, как правило, самые малозначительные, которые можно выполнить с минимальными затратами. Ресурсоемкие, имеющие системный эффект проекты в таких соревнованиях проигрывают и гибнут в текучке.

Любую инициативу нужно оценивать с точки зрения не только желаемых результатов, но и перспектив внедрения. Если нет уверенности в том, что проект будет доведен до конца, то лучше руководствоваться врачебным принципом «не навреди» и не начинать его. Все незавершенные изменения не только ложатся тяжким бременем на систему управления, но и демотивируют сотрудников, вместе с верой в успех отбивают и желание развивать систему.

Ключевые ресурсы, которые всегда нужно оценивать, — соответствие масштаба изменений своим полномочиям и наличие поддерживающей команды. Реализуя собственный замысел, изменения можно провести только в зоне своей ответственности, при невмешательстве со стороны. Если изменения выходят за пределы возглавляемого подразделения или линии работы, то необходима полная поддержка вышестоящего руководства.

В моей практике есть много примеров, когда даже формальная поддержка первого лица не является гарантией успеха. Речь идет прежде всего о системных изменениях. В этих случаях требуется не просто одобрение проекта руководителем, а изменение им своего мышления. Например, можно методически грамотно внедрять проектное управление в структуре, но если ее руководство под проектами понимает что-то свое и не хочет участвовать в утвержденных им же процедурах, то результата не будет. Одни сотрудники будут внедрять правильный подход, про который им расскажут на лекциях, а другие — ориентироваться на понимание руководства. В итоге «победит не тот, кто прав, а тот, у кого больше прав». В условиях централизации госуправления колебаться не в унисон с «генеральной линией партии» самоубийственно с аппаратной точки зрения. Поэтому в итоге проект, выходящий за сферу личного влияния инициатора, будет провален по не зависящим от него причинам.

Начиная изменения на новой должности, необходимо выделить и взять под свой личный контроль максимум пять-семь проектов, а лучше три-пять. Это должны быть наиболее значимые задачи, от реализации которых будет системный эффект. Одной из них обязательно должна стать перенастройка системы управления. Наряду с формальным контролем штаба или координатора, содержательно контролировать эти проекты должен сам руководитель. Регулярно обсуждать ход выполнения с рабочей (проектной) группой, корректировать параметры реализации, «дожимать» до результата. Нельзя просто дать поручение и успокоиться: именно из-за невовлеченности руководства проваливается большинство инициатив на госслужбе.

При этом не надо и расширять список контролируемых проектов, пытаясь лично сопровождать реализацию всех. Внимания все равно не хватит. Гораздо важнее, если будут реализованы приоритетные. Менее значимые можно внести в реестр проектов и делегировать заместителям или иным руководителям и сотрудникам. Многие, скорее всего, не будут выполнены, зато реализованные позволят выявить людей со склонностью к проектной работе.

Внедрение изменений и развитие — это именно проектная деятельность. И далеко не все руководители могут психологически перестроиться с выполнения регламента на самостоятельное создание принципиально нового результата. Они привыкли реагировать на заданную повестку дня, а не создавать свою. Поэтому многим надо обязательно помогать, без этого они «зависают» перед первой же нестандартной ситуацией. Если от структуры требуется развитие, то сам руководитель должен быть проектного типа, лично вникать в проекты, сопровождать их и иметь в команде еще несколько таких же людей.