Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Сотрудник разочаровывается, когда к высказанной им точке зрения не прислушиваются. А если, принимая решение, руководитель не продемонстрировал, что мнение подчиненного для него важно, последний будет выполнять это решение неохотно. Похоже, такая ситуация сложилась во время слияния Daimler и Chrysler. Хотя генеральный директор Daimler Юрген Шремп дал поручение всесторонне оценить потенциальных кандидатов на слияние, он заранее решил приобрести Chrysler. Когда консультанты пришли к выводу, что сделка не приведет к увеличению акционерной стоимости компании, он все равно не отказался от своих планов. Таким образом, Шремп изучил мнения нескольких сторон, но не придал им большого значения.

Лидер должен быть внимательным на протяжении всего процесса выработки решения. С самого начала нужно быть открытым к новым идеям и восприимчивым к чужому мнению. В частности, не следует делать вид, что решение уже принято, или высказывать личные предпочтения. Лучше четко дать понять, что мнение не является окончательным и подлежит обсуждению. Можно вообще не участвовать в дискуссии на первоначальном этапе.

Во время обсуждения лидеру надо внимательно слушать других. Как этому научиться? Задавайте вопросы, требуя подробных разъяснений, повторяя комментарии, устанавливайте зрительный контакт и проявляйте терпение, когда участники излагают свою точку зрения. Пометки в блокноте – свидетельство того, что лидер внимательно слушает и оценивает мысли говорящего.

Сделав окончательный выбор, руководитель должен объяснить ход своих мыслей. Сначала следует обосновать решение, подробно рассказав о критериях выбора. Крайне важно отметить, как аргументы каждого из участников обсуждения повлияли на принятое решение, и объяснить, почему окончательный вердикт не соответствует их точке зрения.

Нелегко бывает вовремя закончить дебаты. Часто решение принимается преждевременно или процесс слишком затягивается. Это происходит тогда, когда обсуждение проходит как защита, а не как исследование.

Иногда сотрудники, стремясь выглядеть сплоченной командой, отказываются от критического подхода и вдумчивого анализа, и вся группа с готовностью принимает первое мало-мальски убедительное решение. Такой настрой, который называют коллективным мышлением, преобладает, если в группе имеются сильные «защитники» своего мнения. В особенности это касается коллектива, члены которого еще только осваивают правила и не готовы отстаивать свою точку зрения.

Опасность коллективного мышления заключается не только в том, что оно мешает рассмотреть все возможные варианты, но и в том, что невысказанные разногласия всплывут на поверхность в критический момент, когда особенно необходимы сотрудничество и взаимодействие.

Руководитель крупного подразделения быстро растущей рознично-торговой компании понял это на собственном горьком опыте. Он привык обсуждать возможные варианты решений, оценивать альтернативы и составлять планы вместе с небольшой группой своих приближенных, и только потом к процессу подключались остальные. Таким образом, подчиненным представляли уже готовое решение, и они не хотели подвергать его критике. «На итоговом совещании мы не стали ломать копья, и после обсуждения в наших рядах не было единства», – вспоминает один из менеджеров. Споры начинались во время реализации проекта, и в результате важные инициативы выдвигались с опозданием на несколько месяцев.

Чтобы отказаться от коллективного мышления, лидеру надо выявить скрытые разногласия и особенное внимание уделить своей манере держаться. Нахмуренные брови, сложенные руки – все это свидетельствует о подавляемом пренебрежении. Чтобы вновь привлечь к дискуссии поспоривших сотрудников, лучше всего объявить перерыв, поговорить с каждым в отдельности и затем продолжить обсуждение.

Гендиректор GM Альфред Слоун успешно находил выход из подобной ситуации. Обычно он говорил: «Будем считать, что мы достигли согласия. Я предлагаю отложить дальнейшую дискуссию до следующего раза, чтобы еще раз все обдумать и принять окончательное решение».

Другой способ избежать преждевременных решений – создать такие условия и правила, которые бы позволяли учитывать точку зрения меньшинства. Его мнение позволяет углубить предмет дискуссии, расширить кругозор команды, даже если оно не доживет до конца спора в своем первоначальном виде. Вот почему Энди Гроув регулярно обращается к помощи специальной экспертной группы, члены которой (он называет их «кассандрами») подвергают критической оценке обсуждаемые предложения.