Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Боб Гэлвин, который в 1980-х занимал пост гендиректора Motorola, использовал другой подход. Он задавал неожиданные вопросы, которые стимулировали творческое мышление сотрудников. Позднее, заняв пост председателя наблюдательного совета Национальной программы качества Малкольма Болдриджа, он удивил своих коллег, когда в ответ на требование расширить критерии присуждения премии за лучшее качество предложил их сузить. В конце концов совет все же расширил критерии, но предложение Гэлвина, на первый взгляд необоснованное, вызвало весьма продуктивный спор.

Еще один прием – построить разговор таким образом, чтобы он сам по себе вызвал дебаты. Для этого нужно разделить людей на группы и дать им разные (возможно, конкурирующие) полномочия. К примеру, одной группе можно поручить разработать предложение, а другой – альтернативные рекомендации. Затем группам следует обменяться предложениями и обсудить различные варианты. Такой прием почти всегда приводит к большому числу когнитивных конфликтов (см. врезку «Процедура обсуждения», в которой схематично описываются два разных подхода к стимулированию креативности мышления).

Но, даже если вы сумеете выстроить процесс так, чтобы он вызывал когнитивный конфликт, всегда существует риск, что спорящие перейдут на личности. Опытные лидеры не только устраивают перерывы в спорах, но и используют определенные приемы, позволяющие стимулировать когнитивные дебаты и подавлять аффективные.

Во-первых, опытный руководитель внимательно следит за тем, как формулируется вопрос, а также за тем, как ведется спор. Он задает дискуссионные вопросы так, чтобы сотрудник не думал, что они направлены против него лично: «Это убедительный аргумент, но давайте я попробую выступить в роли адвоката дьявола». Он устанавливает правила, требуя от участников обсуждения соблюдать приличия. К примеру, в американской армии проводят разбор операций сразу после их завершения, чтобы выявить ошибки и избежать их в дальнейшем. «Мы никого не осуждаем и не ищем виновных. Это главное условие», – говорят координаторы таких обсуждений.

Во-вторых, лидер может изменить статус сотрудников, разрушив существующие коалиции и по-новому распределив задачи. Руководитель подразделения одной ведущей аэрокосмической компании привлек к обсуждению будущего стратегического союза две мощные коалиции сотрудников. Он разделил участников обсуждения на две группы, в каждую из которых вошли представители обеих коалиций, и поручил им оценить одни и те же варианты решения, исходя из разных критериев (технологические возможности, производственная эффективность или навыки управления проектами). Затем группы обменялись своими оценками и вместе выбрали самого перспективного партнера для слияния со своей компанией. Поскольку обе группы не владели полной информацией, их участникам приходилось внимательно прислушиваться к мнению друг друга.

В-третьих, если на кон поставлены интересы многих, лидер заставляет сотрудника изменить свое поведение. Например, просит группу выдвинуть аргументы в пользу позиции, которая раньше не высказывалась. Или предлагает сотруднику взглянуть на проблему с иной профессиональной точки зрения: скажем, руководитель операциями ставит себя на место маркетолога, а сотрудник низшего звена – на место гендиректора.

Наконец, лидер может предложить сотрудникам, которые не в состоянии найти выход из сомнительной ситуации, пересмотреть основные факты и оценки, собрать дополнительную информацию. Зачастую спорщики настолько увлекаются дискуссией, что оказываются в тупике. Разгорается эмоциональный конфликт. Напряжение можно снять, предложив участникам пересмотреть свои позиции по данному вопросу. Например, когда в компании Enron возникают разногласия по вопросу продвижения товара или развития нового рынка, руководители стараются быстрее сосредоточить разговор на особенностях структуры отрасли или оценке рынка и предпочтений клиентов. Сотрудники быстро находят точки соприкосновения, определяют области разногласий и затем обсуждают конкретные вопросы.

Когда все альтернативы будут отброшены, окончательное решение наверняка устроит не всех. Иногда сотрудники открыто сопротивляются решению, порой – неохотно с ним соглашаются. От чего это зависит? В первую очередь – от субъективного ощущения справедливости, или (если использовать научный термин) процедурной справедливости. Окончательный вердикт выносит лидер, проявляя при этом гибкость: сотрудники должны быть уверены в том, что с их мнением считаются. Ученые выяснили: когда процесс принятия решения воспринимается как справедливый, его участники охотнее реализуют поставленные задачи, даже если их мнение не было учтено. (Более подробно этот процесс описан в статье Чан Ким и Рене Моборн «Честный процесс: менеджмент в условиях экономики знаний», HBR , выпуск за июль – август 1997 года.)