Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Возможно, самое распространенное бутылочное горлышко в процессе принятия решений возникает между разными функциональными отделами. Например, каждый производитель в процессе разработки нового продукта сталкивается с проблемой поиска компромисса между разработчиками и маркетологами. Кто какие решения должен принимать? Компромиссные межгрупповые решения часто оказываются неэффективными и требуют пересмотра, из-за того что в их формировании не принимали участие нужные люди.

Решения – валюта в сфере бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность – это решения, которые кто-то принял или не смог принять. Однако зачастую решения постоянно «зависают» внутри организации, нанося вред результативности работы всей компании.

Что же тому причиной? Неопределенность относительно того, кто именно должен нести ответственность за конкретные решения. В одной компании – производителе автомобилей, которая опаздывала с запуском новых моделей, маркетологи и разработчики продукта не могли договориться о том, кто должен определять стандартные характеристики и цвета новых моделей. Результат? Конфликт по поводу того, за кем должно оставаться последнее слово, бесконечные пересмотры решений – и пропущенные сроки, ведущие к потере продаж.

Как же прояснить ответственность за решения? Необходимо четко распределить роли в принятии и осуществлении решений, имеющих наибольшее значение для результативности работы вашей фирмы, – например, на какие рынки выходить, как распределять капитал, как управлять разработкой инновационных продуктов. Запомните аббревиатуру: RAPID. Кто должен предлагать курс действий по важным решениям? Кто должен одобрить эти предложения, прежде чем они начнут воплощаться? Кто будет выполнять действия, необходимые для исполнения решения? Кто предоставляет информацию, необходимую для выполнения действий по исполнению решений? И кто решает – окончательно оформляет решение и поручает организации исполнить его?

Если все роли будут четко распределены, вы сможете делать правильный выбор – быстро и эффективно.

Определите для каждого стратегического решения следующие роли и обязанности.

Распределяя роли в процессе принятия решений…

• Убедитесь, что только один человек «владеет D». Если двое или более людей считают, что несут окончательную ответственность за конкретное решение, между ними начинается «перетягивание каната».

• Следите за расширением «A». Если право вето имеется у слишком большого количества людей, это может парализовать деятельность тех, кто вносит предложения. Если одобрить предложение должны слишком многие, то, вероятно, вы не спустили процесс принятия решений до нужного уровня в организации.

• Избегайте привлечения слишком большого количества «I». Когда у процесса слишком много участников, это означает, что как минимум некоторые из них на самом деле ничего не делают.

Пример: Специалисты по закупкам британской сети магазинов John Lewis хотели увеличить продажи и облегчить покупателям выбор, сократив количество моделей мельниц для соли и перца. Компания запустила модернизированный набор продукции, не посоветовавшись с продавцами магазинов. И продажи упали. Посетив магазины, специалисты увидели, что продавцы (не уяснившие для себя стратегии, которая стояла за рекомендацией) уменьшили пространство на полках вдвое, чтобы оно соответствовало сокращенной линейке товаров, вместо того чтобы просто ставить большее количество товара на полки.

Для решения этой проблемы руководство компании «отдало специалистам по закупкам D» – то есть право решать, сколько места отводить той или иной категории товаров. Продавцы магазинов «получили A». Если им казалось, что распределение пространства происходит неправильно, они могли подвергнуть решение сомнению. Кроме того, у них было «P» – ответственность за исполнение плана по размещению товаров.

После прояснения ролей продажи мельниц превысили изначальный уровень.

Четвертая проблема – взаимодействие самой компании и внешних партнеров. Это бутылочное горлышко стало все чаще возникать с распространением аутсорсинга, совместных предприятий, стратегических альянсов и франчайзинга. При таких соглашениях компания должна абсолютно точно установить, права на какие решения предоставляются внешнему партнеру (обычно это решения об исполнении стратегии), а какие должны оставаться внутренними (решения относительно самой стратегии). Например, в случае аутсорсинга производители брендовой одежды и обуви когда-то сочли, что заокеанские поставщики сами могут принимать решения о заработной плате рабочих и условиях труда на заводах. Большая ошибка.