Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Чтобы обеспечить требуемый уровень обслуживания, компании осваивают методы работы с ключевыми клиентами и концепцию сотрудничества. Они ставят перед собой двойную задачу – осуществлять продажи и развивать долгосрочные отношения с крупнейшими заказчиками. Определение принципов работы с ключевыми клиентами, по мнению компаний, помогает улучшить управление сбытом и коммуникации с покупателями. В перспективе это позволит продавцу получить больший процент закупок от компании-клиента и повысить рентабельность {60}. Польза такого подхода еще и в том, что каждый сотрудник компании работает более ответственно, когда понимает, что заказчик очень важен и поддерживает с компанией долгосрочные отношения.

Когда принимается решение о внедрении программы работы с ключевыми клиентами, обязательно определяются и ответственные за нее лица. Иногда данная обязанность возлагается на рядовых сотрудников отдела продаж и их коллег из других отделов – благодаря этому не возникает дополнительных административных или коммерческих расходов.

Недостаток описываемого метода состоит в том, что крупным клиентам требуется более деликатный подход и значительное внимание. Соответственно, для их обслуживания нужно больше опыта, навыков и организационных полномочий, чем имеется у большинства продавцов. Кроме того, если специалисты по сбыту получают вознаграждение в основном в виде комиссий, то возникает вопрос, кому причитаются выплаты, когда один сотрудник ездит на переговоры в главный офис, а другие взаимодействуют с магазинами или производственными предприятиями в регионах.

Ввиду этих сложностей многие компании вводят специальные организационные принципы работы с ключевыми клиентами. Среди них, в частности:

1. передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам;

2. создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами;

3. организация независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами {61}.

Участие руководителей по маркетингу или сбыту в работе с ключевыми клиентами – распространенный подход, особенно среди некрупных компаний, у которых нет ресурсов для создания соответствующего корпоративного подразделения или отдельной службы сбыта. Часто он применяется и в случаях, когда ключевых клиентов у компании относительно немного. Помимо довольно низких издержек, преимущество такого подхода заключается в том, что с ключевыми клиентами работают люди, занимающие высокие позиции в иерархии фирмы, имеющие полномочия принимать решения или как минимум влиять на распределение производственных мощностей, управление запасами и цены. Соответственно, они могут обеспечить гибкость и должное реагирование на запросы клиентов.

Одна из проблем данной модели состоит в том, что руководители, которые ведут ключевых клиентов, могут искаженно воспринимать маркетинговые задачи компании, отводя слишком много ресурсов для своих направлений в ущерб не таким крупным, но тем не менее прибыльным заказчикам. Другими словами, они иногда слишком увлекаются желанием получить как можно больше заказов от крупных клиентов, не обращая внимания на то, как это сказывается на торговле в целом, на работе компании и прибыли.

Еще одна трудность связана с тем, что передача менеджерам важных коммерческих функций отвлекает их от управленческой деятельности. Это может отразиться на эффективности продаж и маркетинга в целом.

Иногда компании учреждают особое подразделение по работе с ключевыми клиентами, обычно на глобальном уровне. Например, некоторые производители одежды поддерживают отдельные направления по выпуску и продаже продукции под частными марками глобальных розничных сетей. При такой модели существует возможность для тесной интеграции производства, логистики, маркетинга и продаж, что важно, когда на одного или нескольких клиентов приходится столь большая доля в общем объеме продаж, что ее изменения серьезно влияют на производственный график компании, на запасы и распределение ресурсов.

Основные недостатки данного подхода – дублирование работы и дополнительные издержки, возникающие при создании полноценной производственной и маркетинговой структуры всего лишь для одного или нескольких заказчиков. С этим связаны и определенные риски, поскольку от прихотей небольшого круга клиентов зависит успех или провал целого направления.