Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Концепция маркетинга гласит, что важнейшее условие успеха в бизнесе – обнаружить и удовлетворить запросы клиентов. Компании, которые приняли этот подход как концепцию бизнеса и способ вести дела, называются рыночно ориентированными. В таких организациях специалисты по сбыту играют важную роль, потому что не только выявляют и удовлетворяют потребности покупателей посредством продажи товаров и услуг, но и выступают их представителями в разных подразделениях компании-продавца. Фирмы, которые могут быстро подстраиваться к меняющимся требованиям покупателей, достигают успеха, и отдел продаж должен донести эти требования до нужных звеньев организации, чтобы компания смогла соответственно измениться. Клиентоцентричность – одна из основных составляющих рыночной ориентации.

Таким образом, продажи важны не только потому, что компания должна получать прибыль, и не только потому, что это одна из самых крупных статей расходов на маркетинг, но и потому, что будущее компании зависит от продавцов, которые информируют о желаниях клиента персонал всех уровней. Руководство сбытовой деятельностью – одна из важнейших задач менеджмента в любой организации, не только по причине важности продаж (как мы видели в главе 2), но и вследствие того, что эта функция уникальна, иначе отдельного курса по управлению продажами не потребовалось бы.

Рыночно ориентированные компании, или компании с сильной рыночной ориентацией, обладают двумя преимуществами. Во-первых, они лучше понимают рыночную ситуацию, т. е. собирают информацию и предвосхищают требования рынка раньше конкурентов. Отдел продаж должен лучше других понимать рынок, а кроме этого, наблюдать за действиями конкурентов и клиентов на отраслевых выставках, проводить рыночные исследования и отслеживать жалобы.

Во-вторых, рыночно ориентированные компании способны налаживать более прочные отношения с клиентами, а это подразумевает большее количество прямых контактов. В отличие от ситуации, когда все общение осуществляется между агентом по закупке и продавцом, в данном случае возможно более широкое взаимодействие, например, диалог между инженерами трех компаний – клиента, производителя и поставщика. Более тесные связи способны обеспечить внимание к заказчику на всех уровнях организации.

Рисунок 3.3.Классификация компетенций рыночно ориентированных компаний

Источник: George S. Day, Capabilities of Market-Driven Organizations, Journal of Marketing 58 (октябрь, 1994). С. 37–52. Перепечатано с разрешения Американской ассоциации маркетинга.

Ни та, ни другая важная компетенция (ни анализ рынка, ни выстраивание отношений) не могут развиваться без адекватных связующих процессов, замыкающих все звенья на клиенте. Управление продажами – важная часть таких процессов, ведь руководитель отдела сбыта должен представлять своих сотрудников и клиентов перед другими подразделениями организации. Например, специалисты по сбыту часто первыми в компании узнают о новом конкуренте, но именно руководитель отдела продаж обязан проследить, чтобы сотрудники, ответственные за ценообразование, были осведомлены о методе, который выбрал для атаки на рынок новый игрок. На рисунке 3.3 показано соотношение внешних и внутренних связующих процессов, важных для понимания требований рынка в компаниях, ориентированных на клиента. На этой таблице внутренние механизмы, такие как управление финансами, связаны с другими механизмами, например, с выполнением заказов, которые, в свою очередь, влияют на контакты с покупателями и прочие внешние процессы и вносят свой вклад в цепочку создания стоимости.

Внутренние и внешние процессы часто вступают в противоречие, поскольку они преследуют разные цели. Менеджеры отдела продаж хотят, чтобы каждый потенциальный клиент совершил покупку, тогда как бухгалтерии нужны только платежеспособные покупатели. Внутреннее сотрудничество – это один из связующих процессов, который, будучи правильно выстроенным, позволяет в итоге разрешать любые коллизии с выгодой для компании. Внутреннее сотрудничество, то есть создание партнерских отношений с клиентами и поставщиками внутри организации, также может помочь донести требования рынка до менеджеров, ответственных за внутренние процессы, такие как согласование отсрочки платежа. Это связующий процесс, который поддерживает другие процессы – например, послепродажное обслуживание, разработку нового продукта или выход на рынок сбыта и его развитие – и создает для них среду. В результате рыночная ориентация формируется не только в торговом отделе, но и на всех уровнях компании.