Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

В поздние 1990-е, в дни расцвета электронной торговли, многие компании из сферы высоких технологий предлагали продавцам низкие зарплаты и опционы на акции, позволявшие им (и вообще любому сотруднику в компании) обогатиться, когда ценные бумаги можно будет продать. Однако когда для технологического сектора наступили тяжелые времена, возможность компаний одаривать продавцов опционами почти исчезла, и многие из них вернулись к денежной оплате труда как к основному стимулу качественной работы {231}. Эта история заставляет задуматься о причинах и следствиях успеха: фирмы успешны, потому что дают надежду на получение большой денежной суммы, не всегда оправдывая такие ожидания, или же они успешны, потому что платят людям по заслугам плюс поощряют их на достижение высоких результатов? В любом случае размер заработной платы, необходимый для привлечения и удержания компетентных продавцов, – более верный способ привлечения специалистов, нежели различные финансовые трюки, призванные привлечь, но не обязательно удержать лучших продавцов.

Во время экономического спада, ускорившегося в 2008–2009 годы, компании все чаще стали сокращать бюджетные расходы на зарплату сотрудников (и не только на зарплату), стремясь сэкономить средства. Однако подобные сокращения позволяют снизить затраты в краткосрочном периоде в ущерб долгосрочным рыночным перспективам. Когда трудное время будет позади и предлагаемых вакансий на рынке труда станет больше, недовольные продавцы могут просто покинуть корабль в поисках лучшей зарплаты, унося с собой опыт и, возможно, немало важных связей с клиентами.

Как мы увидели, изменения системы оплаты труда могут негативно сказаться на работе специалистов по продажам. Разделим эти изменения на две группы.

1. Уход от схемы оплаты труда, ориентированной на качество работы, к схеме, где качество работы менее важно. Такое развитие событий может спровоцировать понижение качества работы и, что еще хуже, потерю лучших продавцов.

2. Частые изменения системы оплаты труда вне зависимости от ее типа. Многие фирмы, переживающие тяжелые времена, меняют систему оплаты труда, надеясь с помощью этого увеличить продажи и прибыль. Однако система оплаты труда – всего лишь инструмент, и если вы сможете сконцентрировать внимание сотрудников на выполнении определенных задач, то это еще не значит, что все проблемы вашей компании решатся.

Тем не менее не стоит полностью отвергать подобные изменения. В некоторых случаях они необходимы, особенно когда виды вознаграждений не соответствуют целям компании. Так или иначе изменения не должны носить поверхностный характер и, без сомнения, должны улучшать уже существующую систему оплаты труда.

Чтобы эффективно управлять отношениями с покупателями, руководители отделов продаж должны продумать систему оплаты труда. Какие виды вознаграждений больше всего ценятся продавцами? Каково должно быть их соотношение? Каким образом разные виды вознаграждений интегрируются в систему оплаты труда? В этой главе мы попытались найти ответы на все эти вопросы.

Для выбора самой эффективной формы денежного вознаграждения фирме необходимо решить, стоит ли ей использовать:

1. только оклад;

2. только комиссионные;

3. комбинированную систему из фиксированного оклада и поощрительных выплат, таких как комиссионные и премии.

Большинство компаний сегодня берут на вооружение третий подход. Фиксированный оклад гарантирует продавцам стабильный доход, но фирма имеет возможность наградить их за решение задач, не связанных напрямую с краткосрочными продажами. Поощрительная часть программы позволяет мотивировать сотрудников к увеличению объема продаж или прибыльности компании. Стимулирующие выплаты должны быть достаточно большими, чтобы заинтересовать сотрудников. Нередко частью программы поощрения являются соревнования между продавцами. Успешные соревнования характеризуются:

1. четкими конкретными целями;

2. интересной тематикой;

3. равной для всех сотрудников вероятностью победить;

4. привлекательными наградами;

5. эффективной презентацией среди сбытового персонала и качественным проведением.

Неденежные вознаграждения могут играть важную роль в системе оплаты труда компании. Возможности для продвижения по службе, программы общественного признания и другие формы нематериального поощрения бывают эффективными инструментами мотивации. Чтобы программы общественного признания заслуг приносили пользу, подчиненные и руководители должны узнать о достижениях конкретного продавца. Например, об этом объявляют на собрании, а информацию об успехах продавца размещают в местной газете или в информационных бюллетенях компании. В связи с тем что не все продавцы могут надеяться получить в будущем повышение до менеджера, многие компании дробят стандартный карьерный путь, создавая альтернативные возможности для карьерного роста. С одной стороны, существует вариант добиваться повышения на руководящую должность, а с другой – остаться среди сбытового персонала, но нести б о льшую ответственность, например работать на большей территории или вести ключевых клиентов.