Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

В такие периоды отдел продаж может заниматься демаркетингом [11]своей продуктовой линейки (в полном объеме или частично). Сотрудников сбыта часто задействуют для составления программы нормирования, при помощи которой ограниченные ресурсы распределяются в соответствии с историей заказов каждого клиента. Такие ситуации обычно временные, но торговые специалисты должны быть внимательны к проблемам покупателей, чтобы не потерять их, когда напряженный период останется позади. Соответственно, политика в сфере работы с клиентами должна быть справедливой по отношению ко всем заказчикам. Необходимо минимизировать возможные коллизии и обеспечивать сохранение конкурентной позиции компании в будущем.

Растущее внимание к возможному отрицательному влиянию продукта и производственных процессов на окружающую среду также несет в себе серьезные предпосылки для пересмотра маркетинговых и сбытовых программ. Это более актуально для малых компаний, которые продают свою продукцию другим организациям, а также для производителей потребительских товаров. Например, страны Европейского экономического сообщества приняли нормативы, обязывающие производителей принимать к возврату и либо вторично использовать, либо перерабатывать материалы, используемые для упаковки и транспортировки их продукции.

Принципы, ресурсы и кадры самой компании составляют важную часть внутренней среды. Руководители отделов продаж могут иметь определенное влияние на организационные факторы благодаря участию в процессах планирования на более высоких уровнях, но в краткосрочной перспективе планы продаж должны составляться в соответствии с обстоятельствами и ограничениями организационного характера. Параметры внутренней (организационной) среды можно объединить в шесть общих категорий:

1. цели, задачи и культура компании;

2. кадровые ресурсы;

3. финансовые ресурсы;

4. производственные мощности и цепь поставок;

5. сервис;

6. технологические возможности, а также потенциал исследований и разработок.

Эти категории представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4.Составляющие внутренней среды

Успешное начало отношений с клиентами знаменуется определением миссии компании и целей, которые формируют организационную структуру, ориентированную на клиента, на уровне топ-менеджмента. При изменении миссии и целей подходы к работе с заказчиками должны соответствующим образом корректироваться. Грамотно сформулированная миссия в сочетании с успешной корпоративной историей, ценностями и убеждениями топ-менеджмента в результате создает сильную корпоративную культуру. Последняя формирует взгляды и образ действий сотрудников и помогает определить, какие планы, принципы и процедуры продавцы и их руководители могут выполнить.

Мы уже упоминали о важнейшей роли этики и правовых аспектов в работе современного отдела продаж. В значительной степени этичное поведение сотрудников сбыта зависит от того, какой тон задает высшее руководство, а также от общей культуры организации.

Современные торговые организации очень сложны и динамичны, такими же являются и компании их клиентов. Одна только численность персонала во многих структурах сбыта, как и огромный спектр самых разных требований, связанных с отношениями с клиентами, уже создает серьезные проблемы. Поскольку найти высококвалифицированные кадры на должности продавцов непросто, а времени на обучение новых сотрудников требуется много, быстро расширить штат, стремясь воспользоваться возможностями нового продукта или растущих рынков, часто не удается. Тем не менее в некоторых случаях у компании есть возможность восполнить нехватку собственных квалифицированных кадров, прибегнув за вознаграждение или комиссию к помощи внешних агентств или специалистов. Например, многие компании при выходе на новые, в особенности зарубежные, рынки пользуются услугами дистрибьюторов, поскольку при участии уже существующих и работающих структур сбыта проникновение на рынок может состояться гораздо раньше.

Финансовая устойчивость организации влияет на многие аспекты работы с клиентами. Она способна ограничить возможности фирмы по разработке новых продуктов с более высокой добавленной стоимостью, а также размер отдела продаж и бюджет на продвижение. Иногда компаниям приходится идти на кардинальные меры, скажем, на слияние с более крупной организацией, чтобы получить финансовые ресурсы, необходимые для реализации своего потенциала на рынке. Например, несколько лет назад Gillette в результате слияния с Procter & Gamble на высококонкурентном рынке потребительских средств гигиены смогла воспользоваться для продаж своей товарной линейки глобальной цепью поставок своего партнера. Часто компании продавцов и покупателей создают партнерства и альянсы, которые обеспечивают обоюдную финансовую выгоду.