Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

Агентство USPTO является первым федеральным агентством, организовывающим devops-встречи. На стартовой встрече присутствовало более 100 участников. Организации-участники также провели день отрасли, на который в пространство devops были приглашены различные поставщики, рассказывавшие о своих продуктах, идеях и лучших практиках. Это мероприятие также посетили представители более 100 компаний, разделяющие devops-идеи. Организации, относящиеся к агентству USPTO, также были принимающей стороной и спонсором devopsdays-конференции DC 2015, в которой приняли участие представители государственных и отраслевых организаций. Эти события вместе с учебными семинарами, предназначенными для выработки технических и программных навыков, рекомендованы сотрудникам организации как способ стимулирования совместного роста и развития.

Балансирование между разными точками зрения

Как и в любой крупной организации, в агентстве прилагаются усилия по интеграции многих точек зрения и рабочих стилей в единую стратегию организации. Поскольку devops иногда трактуется как некая совокупность идей, принадлежащих разным людям, среди них имеются идеи о том, как должны выглядеть зрелые или успешные devops-организации. Как отметила Тина Донбек, «успех интерпретируется разными людьми по-разному. Одно дело – разработчики, которые постоянно находятся под гнетом необходимости производить качественную продукцию в условиях жестко заданных сроков. Другое дело – инженеры из эксплуатационной команды техподдержки, которым приходится изо дня в день выполнять рутинные операции по техподдержке, поддерживать бесперебойную работу оборудования и совершенствовать способы техобслуживания. Это лишний раз подтверждает, что нам нужно выработать единое понимание определенных критериев успеха. И хотя мы все движемся к общей цели, успех в каждой функциональной области определяется по-своему».

Конечно, иногда довольно неприятно ощущать, что разные люди или команды в организации движутся в различных направлениях либо даже мешают друг другу в работе. Для обеспечения нормальной работы в подобных условиях важно вовремя распознавать и обсуждать подобные различия. В крупных организациях особенно сильно ощущаются различия в ожиданиях и в точках зрения. В таких организациях эволюция в направлении успешных культурных изменений невозможна без команды исполнительных лидеров, у которых имеется четкое видение успеха. Эти лидеры способны вести находящиеся в подчинении разные команды и области к общей культуре подобно руководству USPTO.

Некоторые люди сопротивляются изменениям к общей культуре. Другие люди и команды не могут общаться с глазу на глаз. Причина – прошлый опыт пребывания в менее открытой и более упречной культурной среде. Поэтому нужно прилагать усилия на всех уровнях, чтобы избавиться от пережитков упречной культуры, устранить путаницу, связанную с изменяющимися ролями и обязанностями, и сформировать более открытую и основанную на сотрудничестве культуру. Например, наш директор по информационным технологиям приобрел маленькие безделушки с надписями «DevOps Doer Mementos» (напоминалки создателям devops), а потом вручил их сотрудникам организации, которые начали двигаться по пути внедрения devops-культуры.

Создается впечатление, что некоторые компоненты организации изменяются быстрее, чем другие, но в целом все равно остается ощущение прогресса, даже если он временами замедляется. Благодаря поддержке и согласию с предлагаемыми изменениями со стороны руководства и менеджмента организации, а также усилиям со стороны команд, вовлеченных в повседневную работу, обеспечивается успешная работа Тины Донбек и ее организации. Помимо этого создается пример для подражания для других организаций.

Независимо от размеров организации, скорости протекания рабочих процессов или сложности важно понимать, что нужно выработать общее видение, цели и критерии успеха для успешного внедрения каких-либо существенных культурных или технологических изменений. Все это тесно связано с идеей devops-пакта, рассмотренного в главе 1. При отсутствии общего понимания или согласия маловероятно, что какое-либо изменение будет эффективным или долговременным. И хотя выработка общего понимания потребует некоторого времени, даже соглашение о необходимости достижения понимания и активная работа в этом направлении будут критически важным первым шагом.

Усиление близости между командами на индивидуальном, командном или организационном уровне дает массу преимуществ. Благодаря эмпатии и общению люди знают, что их голоса будут услышаны, а проблемы приняты во внимание. В свою очередь, это приводит к формированию цикла повышения морального духа и производительности. Улучшение межкомандной динамики приводит к созданию более устойчивых и производительных организаций, которые в состоянии предлагать более креативные решения, могут более эффективно работать на уровне бизнес-единиц, а также ускоряют итеративные циклы. Усиленная близость несет благо не только людям, занятым в вашем бизнесе, но и самому бизнесу в целом. В следующих разделах подробнее рассматриваются преимущества, обеспечиваемые усиленной близостью.