Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

То же самое можно сказать о рабочих местах. Согласно Моррисону, ответственность за выработку и укрепление стандартов поведения сотрудников ложится на плечи руководителей и людей, занимающих ответственные позиции в организации. В результате ответственность за инциденты несут руководители всех рангов, имеющие власть и отвечающие за наказания и контроль за поведением, а не жертвы инцидентов.

Вышесказанное не означает, что в случае плохого поведения высказываться могут исключительно менеджеры или руководители. Как отмечалось в части III, поведения и связанные с ними последствия, реализуемые на уровне группы, являются наиболее эффективными для обеспечения взаимовыгодного стандарта поведения в целом. Это означает, что любой человек, способный безопасно устанавливать и укреплять ценности, должен этим заниматься. В результате предотвращаются ситуации, когда ответственность за плохое поведение сотрудников несут люди из недостаточно представленных или маргинальных групп. Как правило, эти люди обладают недостаточными полномочиями или поддержкой, чтобы нести ответственность подобного рода.

Еще один способ выражения ценностей заключается в отношении к разным командам в организации. Как также упоминалось в части III, в стартапах обычно больше ценятся технические команды (особенно специализирующиеся в области разработки интернет-приложений и приложений для мобильных устройств), чем нетехнические команды. Обычно подобное отношение явно не декларируется, а проявляется косвенным образом. Как правило, инженеры получают возможность работать по гибкому графику либо удаленно. Они также получают большую зарплату, больше возможностей для обучения и поездок, а также большее признание заслуг.

Различия между командными и организационными ценностями

В процессе перехода от общих ценностей организации на более детальный уровень может обнаружиться, что разным командам присущи свои ценности. Это может вызвать конфликты на уровне организации. Ранее мы уже упоминали о том, что различные ценности послужили причиной проблем, которые привели к зарождению движения devops. В качестве примеров различных ценностей, присущих инженерным командам, можно рассматривать быструю поставку и обеспечение стабильности сайта. Но на уровне команд и организаций следует учитывать не только порядок выполнения и оценки работы, но и другие ценности. В следующем списке приведены примеры таких ценностей.

• «Двигайся быстро, ломай все» – движение вперед является наивысшей ценностью.

• Высокая оценка обучения и обмена знаниями – индивидуальное и коллективное знание.

• Выбор в пользу построения инклюзивной и разнообразной команды вместо быстро растущей команды.

• Поощрение сотрудников откровенно высказывать свое мнение без цензуры вместо создания безопасного пространства.

• Высокая оценка командных игроков по сравнению с «одинокими волками».

• Предпочтение качеству работы по сравнению с количеством отработанных часов.

• Поощрение сотрудников к трехразовому питанию в офисе вместо домашнего питания.

Различия между ценностями команд, особенно когда эти команды должны работать друг с другом, могут привести к конфликту. Чтобы не допускать возникновения подобных конфликтов, нужно наладить общение между командами и устранять разногласия между ними по мере возникновения.

Наличие желания людей делиться индивидуальными или командными ценностями является хорошим признаком возможностей для организации эффективной работы с разнообразной группой людей, которым присущи разрозненные рабочие стили и ценности. Это возвращает нас к идее devops-пакта, представленной в части I. Обмен информацией на начальном этапе используется для выработки совместного понимания цели и общих стратегий, которые будут использоваться всеми членами команды. Благодаря формированию атмосферы доверия отдельные сотрудники или команды могут двигаться в направлении цели в полуавтономном режиме.

Налаживание эффективной совместной работы невозможно без наличия общего видения цели, стратегий либо ценностей. Если рабочие цели не обговариваются на уровне отдельных сотрудников, вполне естественно, что они не будут осведомлены о них. Чем более разрозненны и менее склонны к общению сотрудники, тем более интенсивным должен быть обмен информацией для выработки общего понимания. Также потребуется больше времени для формирования доверительного окружения без обвинений и упреков, способствующего выработке такого понимания.