Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Поначалу в своей компании я проводила обучение сама. Раз в неделю у нас возникала потребность в наборе новых сотрудников, мне было несложно выделить время на обучение этих людей. Но с увеличением количества персонала стало увеличиваться и время обучения.

Я заметила, что если раньше могла потратить на это час, то теперь у меня уходило три-четыре часа. Я поняла, что мне нужен отдельный человек для этой работы. Мы нашли тренера, которому я передала всю методологию и технологию обучения.

Есть один момент, который работодателям следует учитывать.

Когда появляется вакансия внутри компании, нужно сначала предложить ее своим сотрудникам.

Например, в моей компании было около 20 операторов call-центра. В итоге одна девушка из операторов перевелась на должность тренера. Ей было легко понять принцип работы, поскольку она изучила все рабочие моменты, будучи оператором. Конечно, это благоприятно сказалось и на самом формате работы.

Но в моей практике был и неудачный опыт. В агентстве по подбору персонала также нужен был тренер для HR. Из тех ребят, которые уже у нас работали, никто не проявил интереса к новой вакансии. Тогда мы описали функции тренера для HR и разместили объявление. В итоге приняли на работу девушку, которая работала тренером в фармацевтической компании. Но у нее ничего получилось. Мы пришли к выводу, что тренер должен знать именно тот продукт, которому он будет обучать. Поэтому намного проще сделать тренером внутреннего сотрудника, который знает компанию, продукты и функционал, чем брать стороннего человека и передавать ему внутреннюю технологию компании.

Постепенно в моей компании мы пришли к тому, что нужно создавать видеоуроки,потому что в неделю мы могли набирать до 40 операторов. Об индивидуальном обучении речи уже не шло.

На втором этапеобучения тренер организовывал групповой звонок, объяснял специфику работы, после чего делил претендентов на небольшие группы для более индивидуальной проработки с каждым коллективом.

На третьем этапетренер показывал, как и что делать.

Четвертый этапзаключался в том, что обучающиеся должны были продемонстрировать полученные знания. Далее готовые сотрудники направлялись к руководителю call-центра и распределялись по группам.

Я уверена, что среди моих читателей найдутся скептики, которые скажут: «Зачем все это нужно? Пустая трата времени! Лучше я возьму сразу подготовленного сотрудника и поставлю ему мотивацию выше рынка. Зато мне не нужно будет тратить время на его обучение и контроль». Запомните, такая логика никогда не приведет компанию к масштабированию.

Я уже говорила о том, что делаю ставки не на людей, а на правила работы компании. Высокая зарплата – лучшая мотивация для директора направления или партнера. То есть для тех должностей, где требуется личная инициатива. Но если мы говорим про исполнителей, то люди, которым ты платишь деньги, воспринимают это как обычную зарплату, а не как «крутой заработок выше рынка». То есть совсем не значит, что если они получат больше, то станут работать лучше. Если бы сотрудник, претендующий на исполнительскую должность, был профессионалом, которого не надо обучать даже правилам работы в компании, он бы уже давно занимался собственным бизнесом.

Конечно, бывают редкие случаи людей-самородков, не знающих о своих выдающихся способностях, но их процент среди претендентов – примерно 1 % к 100 %. Такие люди быстро становятся руководителями, потому что они инициативные и отличаются от общей массы. Остальные 99 % сотрудников нуждаются в том, чтобы им рассказали, как надо работать.

Даже если мы принимаем на работу опытного человека, надо понимать, что предыдущая компания вряд ли пыталась сделать из него великого профессионала.

В большинстве компаний сотрудники обычно работают по принципу: «Бери и делай правильно сам!» Но я считаю, что это гибельная позиция, поскольку сотрудник – это зеркало компании.

Итак, правильный ввод в должность – это отправная точка самостоятельного и качественного взаимодействия сотрудника с компанией и ее руководителем. Меня часто спрашивают: «Как управлять удаленными сотрудниками? Как правильно проводить контроль сотрудников?». На самом деле, если уделить особое внимание подбору людей и вводу их в должность (обучение и объяснение правил работы), не надо будет заморачиваться контролем, поскольку всем правилам работы сотрудник уже будет обучен. Нам останется только смотреть, соответствует ли претендент этим правилам или нет.