Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

• Что именно должен делать сотрудник? Пропишите его регулярно повторяющиеся действия и дайте им конкретное время. Например, предоставлять отчет каждую пятницу до 17.00, осуществлять звонки с понедельника по пятницу с 10.00 до 17.00 и т. д.

• Какие глобальные задачи выполняет сотрудник?

• За какие процессы отвечает?

• С кем и по каким вопросам взаимодействует?

• Перед кем отчитывается за свои действия?

• Где отражается факт или процесс этих действий? Формы отчетов.

• Кто контролирует эти действия?

• По каким вопросам и с кем взаимодействует сотрудник внутри компании?

• Кто и как помогает сотруднику улучшать качество своих действий?

• Как поощряется и как наказывается сотрудник?

• С какой периодичностью происходят выплаты?

• Как рассчитывается мотивация сотрудников?

• Где отображается результат выполненной работы?

3. Стандарты продаж – этот инструмент необходим для должностей, которые отвечают за продажи (менеджеры, операторы, РОПы). Стандарты должны содержать в себе информацию, которая помогает сотрудникам больше и лучше продавать.

• Что продаем?

• По каким правилам взаимодействуем с клиентом (когда звоним, что делаем и т. д.)?

• По какому сценарию ведем беседу (скрипт продаж)?

• Наиболее распространенные вопросы от клиентов.

• Как отвечать на часто задаваемые вопросы?

• Какие возражения встречаются у клиентов и как отвечать на эти возражения?

• Список профессиональной литературы, обязательной к прочтению сотрудником.

• Видеоуроки, которые помогут продавать лучше (ссылки на бесплатный контент в сети интернет).

• Нестандартные ситуации, которые могут возникнуть при общении с клиентом.

• Алгоритм действий в нестандартных ситуациях.

• Кто еще может присутствовать в цепочке взаимодействия между клиентом и сотрудником?

• Как и с кем сотрудник взаимодействует внутри компании?

• Где отображается процесс работы с клиентом?

4 . Правила наставничества. Если вы найдете в себе силы и подумаете над тем, как улучшить результаты и процессы работы ваших сотрудников, то научитесь не только контролировать результат, но и влиять на него.

Многие компании застревают на этапе контроля. Например, у них есть СРМ-система и четкая аналитика показателей продаж каждого сотрудника. Они анализируют эти показатели и кого-то «хвалят», а кого-то «ругают» за отсутствие нужных цифр. Но на этой оценке действий их управление результатом заканчивается.

Внедрение правил наставничества помогает компании не просто что-то делать, а регулярно совершенствоваться в своих действиях. Наставничество – это помощь, а не способ наказания.

Именно наставничество позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудника и при этом попрощаться с теми сотрудниками, которые даже с нашей помощью никак не выйдут на нужный результат.

Наставником должен быть тот, кто лучше всего разбирается в этих процессах, кто может делать это хорошо сам и научить других. Наставником может быть РОП, директор, специально выделенный сотрудник-тренер и т. д.

Главное правило наставничества – регулярность проведения.

Я рекомендую минимум один раз в неделю заниматься процессами наставничества. Это может быть групповая или индивидуальная работа с сотрудниками.

С продавцами рекомендую играть «ролевки» по продажам и разбирать подробно, что получилось хорошо, а над чем сотруднику нужно еще поработать.

С должностями, выполняющими процессы, рекомендую выстраивать диалоги путем постановки вопросов: «Расскажи, как ты это делаешь? Почему ты это так делаешь и что нужно изменить, чтобы результат был лучше?». Если сотрудник не дает готовых решений, необходимо объяснить ему как бы вы поступили на его месте, чтобы в следующий раз получить лучший результат.

На какие вопросы необходимо ответить:

• Какие действия сотрудников влияют на конечную прибыль компании?

• Какие показатели продаж влияют на конечный результат получения прибыли?

• Кто из участников процесса отвечает за результат?

• Как увидеть и оценить этот результат?

• Что нужно сделать, чтобы улучшился результат?

• Кто в компании будет отвечать за наставничество?

Системный подход – это когда руководитель компании точно знает ответы на эти вопросы. Рассуждения из серии «зачем мне это нужно, я лучше найму сотрудников, которые профессионально разбираются в том, что они должны делать» годятся только в том случае, если вы строите бизнес один и не хотите добиться по-настоящему успешного сценария развития вашей компании.