Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

4. Ваши сотрудники должны подписать лист ознакомления с положением и соглашение о неразглашении. Пропишите в этих документах сроки, в которые даже после увольнения сотрудника эта информация не разглашается, а также конкретные штрафы за нарушение режима коммерческой тайны. Это необходимо, поскольку при нарушении требований режима коммерческой тайны суд не сможет восстановить убытки, но обязательно взыщет тот штраф, который прописан в соглашении.

5. При увольнении сотрудника нужно прописать на уровне регламентов (стандартов работы) и закрепить обязанность передачи клиентов новым менеджерам. Увольняющийся менеджер должен совершить рассылку клиентам, с которыми работал, и сообщить, что вскоре они будут переданы другому сотруднику. После чего нужно сразу ограничить доступ к этой базе. Собственнику бизнеса не нужно ждать две недели, которые сотрудник должен отработать, чтобы лишить его доступа к базе. Сотрудник может дорабатывать свои две недели, при этом не иметь доступа к базе, а иметь доступ к другой рабочей информации.

Задумайтесь о передаче функций или найме удаленного помощника, если присутствует хотя бы один из нижеперечисленных признаков:

1. Типичной стала ситуация, когда вы назначаете встречи или телефонные диалоги, но переносите их из-за нехватки времени.

2. Подчиненные говорят, что с вами очень сложно что-то обсудить, потому что вы вечно заняты.

3. Вы часто говорите «решай сам» своему партнеру или руководителю среднего звена.

4. Ваша электронная почта забита непрочитанными сообщениями.

5. Ни один из коллег (заместителей) не имеет полномочий на выполнение каких-либо ваших функций.

6. Вам говорят: «Помните, мы договаривались…», а вы реально не помните…

Важно понимать, что, делегируя обязанности, вы не снимаете с себя ответственность.

Разделите своих подчиненных на четыре группы:

1 . Опытные и помогают. Им можно делегировать полномочия, не нужно учить и тотально контролировать.

2 . Неопытные и помогают(или не создают проблем). Им можно делегировать полномочия, но следует давать советы по выполнению задач.

3 . Опытные и создают проблемы. Им ничего делегировать нельзя, от таких надо избавляться.

4 . Неопытные и создают проблемыИм нельзя ничего делегировать и нужно усилить за ними контроль.

Когда проделаете это упражнение, сразу станет понятно, есть ли в вашей команде люди, на которых можно переложить часть ответственности. Если таких нет, наймите себе удаленного личного помощника и «грузите» его задачами, которые легко и достаточно быстро можно выполнять вместо себя.

Компания готова переходить на удаленный формат управления, когда руководство и собственники бизнеса в состоянии четко сформулировать и прописать процессы работы сотрудников. При этом вначале нужно создать эту методологию, а потом нанимать людей и требовать от них эффективной работы.

Именно эти инструменты управления я хочу вам подсказать. Они простые и достаточно эффективные для того, чтобы научиться запускать бизнес с удаленными сотрудниками и не разочаровываться в людях.

Обычно у небольших компаний все происходит хаотично. Сначала компания нанимает сотрудников, люди начинают работать, и только потом, через какое-то время, руководство начинает прописывать правила работы, внедрять систему аналитики, учиться контролировать показатели бизнеса, считать ROI и т. д. А некоторые «умельцы» сегмента малого и среднего бизнеса, избегая методов системной работы, так и продолжают существовать в хаосе.

Самое основное качество, которое нужно воспитывать в себе, – объективность самооценки, желание расти над собственным уровнем компетенций и воспитывать жесткую самодисциплину. Только в этом случае можно стать успешным.

Когда мы себя трансформируем – мы выходим на новый уровень. Когда остаемся в зоне комфорта – деградируем.

Я всегда говорю, что работать с удаленными сотрудниками легко, что контроль и управление без постоянного визуального взаимодействия с персоналом – это реально и эффективно. Начните с малого: возьмите ручку и запишите ответы на вопросы, которые я предложу в этой главе. Да, нужно будет выйти из своей зоны комфорта и почувствовать себя «книжным червем». Но если вы это сделаете, вы сможете управлять любым количеством удаленного персонала, избавитесь от страха и – главное – поможете своим будущим сотрудникам понять, что именно от них требуется.