Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

В «Альфа-Банке», например, технически это происходило быстро, но тарифы на индивидуальный дизайн были гораздо выше, чем по обычным картам. Поэтому там было немного таких проектов – компании не хотели переплачивать за картинку. Плюс ко всему согласовать индивидуальный дизайн в «Альфа-Банке» тоже было сложно.

А вот в «Промсвязьбанке» выпуск карт с индивидуальным дизайном технически происходил очень быстро. Сначала через определенную программу мне на согласование присылали дизайн, я просто нажимала «согласовать». Плюс ко всему у нас были два собственных принтера, которые стоили огромных денег. Получается, что выпускать зарплатные карты с индивидуальным дизайном было ровным счетом то же самое, что и выпуск обычных карт. То есть можно было через 7 дней уже получить карту с индивидуальным дизайном, и она не была дороже, чем все остальные. Таким образом, я нашла эту уникальность.

Теперь мне нужно было сделать так, чтобы мои сотрудники научились это правильно и легко продавать. Я решила, что процесс продаж должен быть другим. Мои менеджеры, приезжая в компанию, должны были сказать: «А еще наше уникальное отличие от других банков в зарплатных проектах в том, что мы создаем индивидуальный дизайн по таким же тарифам, как и стандартные карты, в достаточно короткий срок – 7 дней. Такую услугу вам не предоставит ни один банк. Именно в этом наше основное отличие от всех остальных». После такой пламенной речи нужно обязательно предоставить доказательства, а не стандартную презентацию. Люди, которые хотят что-то купить, должны посмотреть на предлагаемый товар, который их должен «зацепить».

Что я сделала? У нас была программа, в которой можно было загрузить картинку и создать определенный дизайн карты по шаблону. Я попросила ребят, чтобы они сделали типовую презентацию с местами для картинок карт с индивидуальным дизайном. Таким образом, у нас было простейшее коммерческое предложение с уже заранее подготовленными тарифами и заранее визуализированной картой с индивидуальным дизайном. И когда мои сотрудники приезжали на переговоры в компанию, они не просто рассказывали о возможности выпустить уникальные карты, а демонстрировали их.

Это было достаточно легко сделать. Если компания представлена в интернете, у нее есть сайт, то достаточно оттуда загрузить логотип, подобрать стиль в фирменных цветах – и готово.

Когда я предложила эту идею руководителям, они быстро ее поддержали. Сразу же изготовили маленькие макеты этих карт и отправили в регионы нашим сотрудникам в качестве презентации, чтобы они начинали показывать их компаниям в своих регионах.

И, представьте, это удалось воплотить. Эта мелкая деталь просто взорвала продажи.

Именно на таких мелочах и строится бизнес.

В следующие полгода мне отдали 27 регионов России, и я начала ездить в командировки. Именно в тот момент я стала понимать: то, что тебе люди говорят по телефону, и то, что происходит на местах в реальности, – это абсолютно разные вещи.

Именно в «Промсвязьбанке» я научилась удаленному управлению. Потому что все то время, которое я там находилась, мне пришлось решать одну-единственную задачу: как выявлять и исправлять отклонения от нормы. Мой успех заключался именно в этом.

Почему я исправляла чужие ошибки? Я научилась видеть те места, где система давала сбой, и ставила задачи таким образом, чтобы избежать этих ошибок в принципе.

Система должна работать во благо. Этот принцип стал основным в моей деятельности.

Первое время в «Промсвязьбанке» я пыталась сформировать работу с регионами таким образом, чтобы выявлять их системные ошибки удаленно, но не основываться на том, что они мне говорят. Я полагалась на сопоставление фактов, цифр, диалогов на эту тему с множеством разных людей. Я старалась применять все то, что когда-то переняла от своих руководителей.

В первую очередь я хотела быть помощником для своих подчиненных. Сделать так, чтобы региональные сотрудники стали мне доверять и видеть во мне поддержку. Это стало для меня той формулой, которую я хотела внедрить в свою работу.

Думаю, у меня получилось. Потому что через некоторое время я стала чувствовать обратную связь: все чаще люди просили меня поделиться своим успешным опытом. От сотрудников из регионов я получала просьбы организовать обучающие мероприятия для повышения продаж. Я была, по сути, первой, кто внедрил еженедельные тренинги для сотрудников.