Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Устроиться в «Промсвязьбанк» в принципе нелегко, поскольку там свои принципы отбора. Впервые в жизни я оказалась на детекторе лжи. Это был очень интересный опыт для меня. Каким бы ты ни был и как бы себя ни позиционировал, здесь нужно было отвечать только правду на все вопросы.

Именно этот случай навел меня на мысль о том, что детектор лжи – это, наверное, лучший способ проверить человека – узнать, кем он является на самом деле. И я тогда задумалась, почему этот прибор не ставят везде, где только можно? Мы придумываем разные схемы и методы проведения собеседований, создаем различные способы того, как найти в словах человека правду или ложь. Но это ничто по сравнению с простейшим прибором, который оптимизирует расходы на весь персонал HR.

Я прошла собеседование, потому что мне было нечего скрывать.

Все, что происходило в «Промсвязьбанке», всегда было очень позитивно. Там были отличная команда и прекрасные руководители.

Через год работы меня назначили куратором 27 регионов по всей России. Меня все это воодушевляло.

Именно в тот период у меня начались первые эксперименты по удаленному управлению показателями и людьми. Я проводила мини-тренинги по телефону, рассказывала людям о том, как нужно хорошо продавать.

Здесь я была не только руководителем, который контролирует показатели, но еще и наставником. Я не могу не делиться с людьми тем, что умею и знаю. Казалось бы, зачем мне нужно было это делать в «Промсвязьбанке», на другом уровне карьерной лестницы? Просто говори, куда надо идти и что надо делать, помогай ускорять процессы. А обучением и прочим пусть занимается руководство на местах.

Но это – не про меня. Я продолжала проводить регулярные тренинги с презентациями для всех своих сотрудников.

Почему многие компании не могут конкурировать, а их сотрудники не знают, как ответить на вопрос: «Чем ваш продукт отличается от другого?», «Чем ваша услуга отличается от других?» . Порой люди не умеют вычленить эксклюзивное в том продукте, который продают. А всего-то нужно найти сходство в различиях и различия в сходствах. В этом и заключается формула успеха.

Мне очень нравилось, как обстояли дела в «Промсвязьбанке». Руководитель всегда поддерживал идеи своих сотрудников. Нам не нужно было идти к председателю правления, как это было в «Сбербанке», а потом ждать месяцами согласования. Здесь мы были топ-руководителями, которым достаточно было презентовать свою идею руководству, которое подхватывало и говорило: «Давайте, ребята, внедряйте». А когда все быстро и легко внедряется, это очень помогает бизнесу.

Когда я готовила мини-тренинги для своих подчиненных, я должна была сама ответить на вопрос: «В чем наше отличие от других?» Я стала собирать информацию со всех презентаций, которые делали тренеры. Из книг о продажах, которые уже были у нас. Общалась с руководителями подразделений, с менеджерами по продажам, пытаясь понять, в чем наши преимущества.

В итоге все сводилось к тому, что мы такие же, как все. У нас есть все то, что и у других, но только дешевле. А это было не очень привлекательно.

Например, если бы я была директором компании и менеджер «Промсвязьбанка» рассказал мне о нашем зарплатном проекте, я бы не захотела сотрудничать. Мне нужно было найти что-то другое, и я стала искать.

В итоге я придумала то, что потом подхватили все остальные. Это очень помогло нам в ситуации с продажами. Есть такие карты у зарплатных проектов с индивидуальным дизайном. Что это такое? Это когда, например, берешь логотип компании или какую-то картинку, связанную с ней, и зарплатные карты получаются не такие, которые обычно выпускают в банках (платиновая, голд), а на них изображен логотип компании или какая-то картинка. Такие зарплатные карты были в «Альфа-Банке», «Сбербанке», «ВТБ» и в других банках, которые тоже являлись лидерами на рынке зарплатных проектов. Я проработала там длительное время и знаю внутреннюю кухню. Так, например, в «Сбербанке», чтобы сделать карту с индивидуальным дизайном, нужно было около полугода. Во-первых, согласовать этот индивидуальный дизайн было долго и сложно, а во‐вторых, реализовать это все технически. Были крупнейшие проекты, которые мы запускали в «Сбербанке», и обещали компаниям выпустить зарплатные карты с индивидуальным дизайном, но никак не могли реализовать индивидуальный дизайн, потому что нужны были специальные принтеры, которыми нас не могли обеспечить. Более того, никто не знал технологию и не мог это делать быстро и легко.