Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Рекомендацииизложены в предыдущей главе и сводятся к упорядочиванию своих контактов посредством выделения специального периода времени, достаточного для полноценного обсуждения всех вопросов. Одновременно с этим коридорное взаимодействие нужно искоренять. Серьезные вопросы на ходу не решают, а на несерьезные не стоит тратить время. Что не мешает вам, в случае его избытка, поговорить с сотрудниками на посторонние темы, не имеющие отношения к работе.

Есть множество начатых дел, которые двигаются гораздо медленнее, чем возможно и необходимо, или же подходят под определение «считается, что делается». Такая категория возникает, когда руководитель поручения делегирует, но не управляет их выполнением. К «незавершенке» я отношу затянутые и потерянные, упущенные дела.

Пример. Было принято решение о запуске проекта возврата потерянных клиентов. Если через месяц спросить руководителя о статусе этого проекта, то он уверенно ответит: «Мы с этим работаем», но даже под пыткой не сможет рассказать, кто из сотрудников, что и когда делает в рамках этого проекта и когда можно будет обсудить промежуточные либо финальные результаты. Причины же потери времени, а также мотивации увеличения прямых издержек и косвенных потерь от невыполнения или неоправданно затянутого выполнения принятых решений очевидны. Часто именно в незавершенных проектах скрыта недополученная прибыль. «Почти сделанное» часто хуже, чем неначатое, так как на «почти» уже потрачены ресурсы, а результатов нет. Может быть, эти ресурсы – в частности время – рациональнее было бы потратить на другие дела?

Обязательно заведите «лист поручений», чтобы всегда иметь возможность посмотреть: что и когда начато, а также – что и когда должно быть закончено, кто отвечает за работу в целом и кто участвует в ее выполнении. Документ может быть как бумажным, так и электронным; если вы сформулируете нужные для вас данные, то без труда подберете наиболее удобную форму их фиксации.

Делегируйте подчиненным уместную детализацию проектов. Это позволит вам не просто ждать результата, но и понимать, какие действия необходимо предпринять для его достижения. Если их привязать к срокам, то появится возможность в случае необходимости осуществить промежуточный контроль.

Информация к размышлению. Конечно, все это лишнее, если у вас работают идеальные подчиненные. В этом случае и незавершенных дел не будет, и в выполнении рекомендаций не появится необходимости. Но идеальные – профессиональные и ответственные – сотрудники предпочитают работать с профессиональными руководителями.

Руководитель предпочитает заниматься мелкой текучкой и пролонгировать важные дела. У мелких дел есть много привлекательных сторон. Чтобы оправдать стремление делать то, что интуитивно больше нравится, босс маркирует их как чрезвычайно срочные, после чего немедленно к ним и приступает. Интуитивно мозг готов признать, что важное дело может быть и не срочным, но дело, которое кажется срочным, автоматически приравнивает к очень важному. Человек проводит оценку, сопоставление и расстановку приоритетов интуитивно и попадает в описанную выше естественную, свойственную алгоритму мышления ловушку.

Почему руководитель может быть склонен к такому выбору?

• Важные, значимые дела – сложные.Они обычно «многослойные», долгосрочные, имеют множество условий и ограничений, содержат риски и должны выполняться поэтапно, с привлечением подчиненных и/или внешних подрядчиков. Кроме того, все составляющие большого дела нужно выстроить в правильной последовательности и отслеживать взаимозависимости, не забывая и про координацию, необходимость в которой возникает из-за множества объективных и субъективных факторов. Неорганизованный руководитель, с ходу навалившись на важное дело, обнаруживает, что его невозможно сделать сразу. А поскольку проблем вокруг много, то он отвлекается, дав себе зарок вернуться к выполнению «как только, так сразу».

• Псевдоразминка.Мы начинаем с мелких задач, чтобы раскачать себя и уже потом приступить к делам сложным. Но мелкие проблемы затягивают, а день заканчивается незаметно. Вы – часто с деланым сожалением – вспоминаете про важные вопросы и даете себе обещание завтра начать именно с них. На следующий день все повторяется. Попутная рекомендация: если вы действительно хотите «разогреть» мозг, то ограничьте себя по времени или списку, поставив напоминание об окончании разминки. Кроме того, рекомендую помнить, что мелкие дела – хоть и даются много легче, чем сложные, все равно утомляют мозг. В общем, разминка должна разогреть и не должна утомлять.