Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Наверняка вам или вашим коллегам приходилось работать с руководителем, тренером или учителем, который не давал обратной связи. Большинство людей в этом случае теряют мотивацию. У них формируется убеждение: «Как бы я ни старался, руководителю наплевать» . Сам руководитель может утверждать, что сотрудникам не нужна обратная связь, потому что «и так все понятно» или потому что «они же профессионалы» . Я встречал и такую позицию: «Взрослые люди не меняют свои привычки, поэтому хвалить и критиковать их бесполезно» . Иногда такие взгляды соответствуют действительности, но чаще все же выступают симптомом того, что руководитель сам не хочет руководить, вникать в работу своих людей и добавлять в нее ценность.

Дисбаланс в сторону критики

Склонность отмечать все огрехи окружающих, а их успехи оставлять без внимания, – это еще одна распространенная плохая привычка. Человек, оказавшийся мишенью постоянной критики, через некоторое время приходит к выводу: « Как бы я ни напрягался, руководитель продолжит ко мне придираться, а все мои успехи будет принимать как должное ». Его сознание начинает фильтровать критику – то, что должно было стать корректирующим сигналом, воспринимается как шум, брюзжание вечно недовольного начальника.

Подчиненные гиперкритичного руководителя начинают прятать от него проблемы или заранее готовят «отмазки» – объяснения и оправдания, помогающие переложить ответственность на кого-то другого или на обстоятельства. Иногда они устраивают начальнику профилактические истерики на тему того, как «тяжела их доля», – чтобы сильно не ругал.

Почему возникает этот дисбаланс? Я знаю руководителей, которые опасаются перехваливать своих людей, чтобы те не зазнавались и не сбавляли обороты. Они верят, что поддерживающая обратная связь лишь расхолаживает, а по-настоящему работает только критика. Между тем современная наука о поведении утверждает обратное: успешные действия, отмеченные правильно и вовремя, закрепляются сравнительно быстро, а критика работает медленно, поскольку для того, чтобы ее принять, нужно более глубокое взаимное доверие и готовность отказаться от старого поведения и начать демонстрировать новое, которое прежде не проявлялось.

Другая возможная причина такого дисбаланса – перфекционизм руководителей. Для некоторых из них стремление к совершенству служит «топливом»: они вечно недовольны собой, предъявляют к себе высочайшие требования, ищут ошибки и проблемы, чтобы устранить их и достичь идеала. Они верят, что именно это качество привело их к успеху и карьерному росту. Но, как и любое другое качество, стремление к совершенству в своем экстремальном выражении может не только помогать, но и мешать. Разумная требовательность руководителя отличается от перфекционизма тем, что у подчиненных требовательного руководителя есть шанс соответствовать ожиданиям и получать признание – им понятно, что именно нужно делать, причем требуемое физически возможно, пусть и ценой серьезных усилий.

Дисбаланс в сторону похвалы

Эта ошибка встречается реже, чем отсутствие обратной связи и гиперкритичность. Речь идет о ситуациях, когда руководитель с готовностью отмечает правильные действия и стесняется говорить о неправильных. В результате сотрудники не замечают возможностей для улучшений, а слишком частые, хаотические похвалы по любому малозначимому поводу, как и беспрестанная критика, обесценивают обратную связь – она начинает восприниматься как информационный шум и отсеивается сознанием.

Самая распространенная причина этой проблемы – неготовность руководителя к эмоциональному дискомфорту (чаще мнимому, чем реальному), с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Такие руководители считают сотрудников слишком хрупкими и ранимыми и не хотят их расстраивать либо боятся потерять людей, от которых слишком зависят.

Между тем сотрудники открыто и с благодарностью принимают как поддержку, так и корректирующие воздействия, когда ясно понимают намерения руководителя, верят в их позитивность и получают обратную связь в прямой, но тактичной форме. Кстати, именно поэтому давать корректирующую обратную связь лучше один на один, а не на виду у коллег.

Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись

Скоропалительность в обратной связи – еще одна из плохих привычек. Представьте себе, что оператор сложной технологической установки задал неправильный режим работы оборудования – и в итоге компания потеряла дорогостоящее сырье, а продукция целой смены была списана в брак. Есть три возможные причины этой проблемы и, соответственно, три разных подхода к обратной связи.