Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Говорить правду нужно уметь. Сообщение о проблемах не равнозначно высказываниям вроде «у нас везде все плохо» или «в этой организации никогда ничего не делается по-человечески». Это кликушество или нытье, а не правда. Правдивая информация конкретна и нацелена на решение проблемы.

Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах

«Сразу» означает, что вы не дожидаетесь очередной оперативки или другой контрольной точки. Серьезной я называю такую проблему, которая создает существенный риск не достичь запланированного результата. Сообщая о серьезных проблемах сразу, вы позволяете руководителю сделать его работу: помочь вам, а если необходимо – внести коррективы на соседних участках, за которые вы не отвечаете. Помните: извещение о проблеме вовсе не предполагает, что вы снимаете с себя ответственность, – ожидание «по умолчанию» совсем другое: сообщив о проблеме, вы продолжите ее решать.

Не бойтесь просить о помощи

В «героической» культуре просьба о помощи представляется постыдной: ты должен знать ответы на все вопросы и справляться со всеми своими проблемами сам, даже когда у тебя нет необходимых знаний или ресурсов. В регулярном менеджменте такой подход считается неверным – тут практикуются взаимопомощь и командная работа. Не будьте «одиноким героем».

Обратная связь –это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.

Поддерживающаяобратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху. Например, вы прочли содержательный, отлично структурированный отчет. Вы очень довольны и хотите, чтобы сотрудник и другие документы писал именно так, поэтому вы говорите ему о том, что вам понравилось в отчете.

Другой сотрудник перебивает коллег на совещании, все время выступает сам и не слышит ваши призывы к порядку. Он мешает совместной работе, и вы хотите, чтобы он выслушивал других не перебивая, а высказывался в свой черед, коротко и по сути. Корректирующаяобратная связь может помочь ему изменить это поведение.

Исследование, которое провели Уильям Гьедрем и Ола Квалой {13}, и другие эксперименты показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.

В этой главе мы обсудим оперативнуюобратную связь – то есть такую, которая не связана с регулярной оценкой и подведением итогов за период. Речь пойдет о ситуациях, когда руководитель непосредственно наблюдает, поощряет или корректирует действия сотрудника в ходе работы.

Обратную связь не следует путать с вознаграждением или санкциями. И то и другое – формальные последствия достижения целей или нарушения принципов работы. Это последствия прошлого, которое уже нельзя изменить, хотя мы и надеемся, что человек извлечет из них уроки на будущее.

Наконец, обратная связь – управленческая, но не иерархическая практика. Вы можете использовать ее во взаимодействии не только с подчиненными, но с равными по статусу коллегами и с вышестоящими – алгоритм и принципы обратной связи, которые мы обсудим дальше, универсальны.

Обратная связь – не только средство достижения результата, но один из главных способов повысить вовлеченность людей и помочь им в развитии. Чтобы расти и добиваться большего, нам необходима точная информация о том, какие наши действия ведут к успеху, а какие ему мешают.

Отсутствие обратной связи