Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандартподразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется.

Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий. Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила, но делают это формально. Тем более что многочисленные документы часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.

Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-ха-ри».

1. Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы действий.

2. Ха (kha) – после того как люди научились следовать стандарту, допускаются небольшие эксперименты. Сотрудник его соблюдает и в то же время приспосабливает к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, соблюдая правила» запрещается.

3. Ри (ri) – стандарты становятся частью ежедневной работы и уже не воспринимаются отдельно от нее. На этом этапе от сотрудников требуются идеи и предложения по их улучшению, потому что мир меняется и любые стандарты имеют срок годности.

В регулярном менеджменте есть и принуждающие стандарты (например, относящиеся к промышленной безопасности или нормы этики), однако их очень немного.

Регулярный менеджмент можно противопоставить и модной сегодня идее полного самоуправления – «смерти менеджмента». Действительно, в некоторых организациях процессы и культура выстроены так, что роль руководителя в них сведена к минимуму. Например, об этом пишет Фредерик Лалу – автор популярной концепции «бирюзовых организаций» {2}. Но это лишь частичное противопоставление: регулярный менеджмент не исключает самоуправления.

Если руководителю удалось создать коллектив квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные процессы и внедрить помогающие стандарты, его роль меняется, но не становится меньше. Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые полномочия, принимают решения и выполняют текущую работу практически самостоятельно. А руководители выступают в роли наставников, помогают, встраивают работу сотрудников в более широкий организационный контекст, больше занимаются долгосрочными улучшениями и работой на перспективу. Не важно, как они при этом называются – руководители, менеджеры, «лидеры кругов» или коучи.

У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента.

Первый мотив – потребность в операционном совершенстве. В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле, с меньшим уровнем потерь, быстрее других реагировать на изменения во внешней среде. Именно для этого организации совершенствуют свои производственные системы, которые становятся их важнейшим конкурентным преимуществом. А практики регулярного менеджмента – один из главных элементов производственной системы.

Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры – второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации. Например, чтобы поддерживать необходимый темп изменений и развивать бизнес, компания хочет перейти от семейной культуры, бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность людей в постоянные улучшения. Джеффри Лайкер, эксперт по производственным системам, иллюстрирует два возможных подхода к культурной трансформации так, как показано на рис. В.1.