Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

2. Мотивация к развитию в конкретной теме;

3. Качество процесса развития;

4. Рабочая среда, помогающая в развитии.

● Не уделять внимания развитию людей.

● Отождествлять развитие только с формальным обучением (нарушать принцип 70:20:10;).

● Игнорировать зону ближайшего развития.

● «Развивать» ценности и потенциал через обучение.

● Помогайте развивать один аспект поведения в один момент времени.

● Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы.

● Найдите баланс вызова и поддержки.

● Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов.

Наставничество

1. Запрос / обратная связь.

2. Теория.

3. Практика.

4. Обратная связь.

5. Тренировка. Повторение пп. 3–4 для закрепления навыка.

Диалог о развитии

До встречи

1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно изменить в работе.

2. Обдумайте, какие новые цели стоят перед сотрудником. Что сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?

В ходе встречи

3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит приоритеты своего развития.

4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в предстоящем периоде.

5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на предстоящий период.

6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться (методы).

7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи

8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.

9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

● Развитие – это ваша работа.

● Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу своего несовершенства.

● Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя.

● Двигайтесь вперед понемногу каждый день.

● Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты.

● Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к достижению результатов.

● Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и картинки.

● Описывайте практики кратко, наглядно и удобно.

● Интегрируйте практики в систему управления.

● Сделайте практики частью адаптационного обучения для новых руководителей.

● Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа), интересным и содержательным.

● Внедряйте практики постепенно, а не все сразу.

● Проводите мониторинг приживаемости практик.

● Сделайте регулярный менеджмент живым.

1. Рассмотрите идею ПРМ, примите решение о внедрении, назначьте руководителя проекта.

2. Определите набор практик, необходимых организации.

3. Опишите выбранные практики.

4. Примените практики в пилотном режиме для своих сотрудников.

5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной организации.

6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению практик.

7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.

8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите мониторинг их приживаемости.

9. Совершенствуйте практики.

Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели:

1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным способом, и

2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.

Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр Прохоров, {1}), когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.