Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников.

● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд.

Встреча по оценке эффективности

Проводится непосредственным руководителем.

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад сотрудника.

2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.

3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.

4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.

5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.

В ходе встречи

6. Обозначьте цель и повестку встречи.

7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.

8. Выскажите свои комментарии и оценку.

9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.

10. Выскажите свои комментарии и оценку.

11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.

12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).

13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.

После встречи

14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.

Встреча по оценке потенциала

Как правило, проводится руководителем +1.

До встречи

1. Составьте список сотрудников для оценки потенциала.

2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.

3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII; см. табл. 6.1) находится текущая должность сотрудника.

4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи

5. Обозначьте цель и повестку встречи.

6. Уточните реальный функционал должности сотрудника (если необходимо).

7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника.

8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач.

9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них.

10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу.

После встречи

11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).

12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности.

13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач.

14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.

● Выработайте единый подход к принятию кадровых решений.

● Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете.

● Используйте единую форму профиля сотрудника ( рис. 6.3).

До совещания

1. Руководители проводят оценку эффективности.

2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение для уточнения их потенциала.

В ходе совещания

3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.

4. Представление сотрудников.

5. Обсуждение.

6. Принятие решений.

7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.

После совещания

8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.

9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.

10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.

● Знайте требования и проводите самооценку.

● Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу.

● Если вас повысили, найдите хорошего наставника.

● Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.

● Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность.

● Четыре фактора, определяющие скорость и устойчивость развития сотрудника:

1. Базовая установка на рост;