Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Важными нововведениями стали внутренние корпоративные инструменты — трекер задач «ToDo-лист» и система планирования графика работы «Календарь BeeFREE».

В «ToDo-листе» можно увидеть, над чем планирует работать сотрудник, какие задачи уже выполнены. «Календарь BeeFREE» позволяет предотвратить ситуации дефицита рабочих мест в офисе и оптимально планировать офисные и внеофисные дни сотрудников. Также инструмент помогает понять, как лучше назначить встречу: очно или онлайн.

В «ВымпелКоме» не обошли вниманием и юридическую сторону: удаленный формат работы закрепляется в дополнительном соглашении к трудовому договору. На этот шаг пока отважились немногие компании. В допсоглашении утверждены и частота работы из дома, и скорость реакции на запросы руководителя, и даже условия возврата к офисной работе — для многих сотрудников это очень значимый момент.

Компании из рассмотренных примеров пришли к удаленной работе по разным причинам, и работа у них также организована совершенно по-разному.

Где-то сотрудники работают из дома или из коворкингов, где-то компания старается привлечь их в региональный офис. Общим является тот факт, что взаимодействие руководителя и членов команды осуществляется дистанционно. Собственно, это и является ключевым отличием от стандартной схемы работы.

Теперь обращу ваше внимание на пару важных понятий. Дистанционнымили виртуальным менеджероммы будем считать менеджера, чьи сотрудники не работают с ним в одном месте (кабинете, офисе) на постоянной основе. А виртуальной командойсчитаются сотрудники, коллектив или сообщество, которые географически распределены по разным локациям, при этом их усилия направлены на достижение общих целей.

Далее я расскажу, как участники этих и других проектов работают со своими сотрудниками, решают появляющиеся задачи и проблемы; вы также узнаете, какие лайфхаки они применяют в работе.

Какие действия менеджера помогут эффективно работать с удаленными сотрудниками?

Удаленная работа предполагает большую самостоятельность и доверие и требует найти тонкий баланс: как руководителю не скатиться в микроменеджмент, но при этом понимать, кто чем занимается, и иметь информацию о текущих результатах.

Безусловно, действия дистанционного руководителя будут перекликаться с действиями обычного. По-прежнему актуальны такие классические задачи менеджера, как целеполагание, планирование, контроль, обратная связь, мотивация сотрудников и другие. При этом в парадигме дистанционного менеджмента эти задачи приобретают новые особенности, которые мы и рассмотрим в наших последующих модулях.

Какие технологии потребуются дистанционному менеджеру и как их правильно использовать? Как правило, в джентльменский набор технологий входят менеджер задач, сетевые диски, мессенджер, электронная почта, видеосвязь с возможностью видеть лицо собеседника и транслировать экран компьютера. Можно дополнить этот список системами электронного документооборота, CRM, управления знаниями и многими другими. При этом самое главное — создание стройного плана коммуникаций с командой: сюда должны входить все необходимые каналы коммуникации для рабочего и личного общения.

Простые правила работы, такие как взаимное соблюдение договоренностей, равная открытость при коммуникации со всеми сотрудниками, высокая скорость взаимодействия, позволяют дистанционной команде быть эффективной.

При работе с удаленной командой необходимо целенаправленно повышать культуру открытости и быстроту реагирования, чтобы команда могла работать в едином информационном поле. Ни один участник команды не должен ощущать дискриминацию по принципу удаленности. Если сотрудники сидят в одной комнате, то можно ожидать, что все они будут в курсе всех аспектов работы команды, а вот при дистанционной работе это уже становится сложностью. Если с частью команды менеджер что-либо обсудил и о чем-то договорился, то в рамках культуры открытости необходимо тут же довести эту информацию до других участников команды, которые находятся удаленно. Чем больше задержка между вопросом и ответом (как от менеджера к сотруднику, так и от сотрудника к менеджеру), тем сильнее будет упомянутая выше «воспринимаемая удаленность».