Ицхак Адизес - Интеграция - Выжить и стать сильнее в кризисные времена

«Интересно, почему мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите сменить курс, измените структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий, власти и влияния.

Вот пример из опыта моей консультационной работы. Речь идет о весьма крупной компании, которая изготавливала электронную аппаратуру военного назначения. Холодная война подходила к концу, ассигнования на военные нужды сокращались, рынок сужался, и организации пришлось переключиться на бытовую электронику. У компании было достаточно знаний и опыта, чтобы сделать это, но почему-то ей не удавалось сменить курс.

Почему?

Потому что ее руководители взяли на работу новоиспеченного MBA и назначили его руководителем проекта по производству бытовой электроники. Бедняга изучал рынок и составлял бесчисленные отчеты и сводки… Но дело не трогалось с мертвой точки.

Почему?

Давайте взглянем на структуру ответственности этой организации. И отдел продаж, и конструкторский отдел подчинялись отделу военной электроники. Ему же были подотчетны финансовый отдел, служба персонала и даже производство. (Это неудивительно, ведь долгие годы компания работала на военные нужды.) Они наняли всего одного человека, которому предстояло заменить собой целый отдел бытовой электроники. Он подчинялся президенту компании, но у него не было подчиненных, даже секретаря. Все остальные занимались военной электроникой.

Каковы были шансы руководителя проекта по производству бытовой электроники? Бедняга был подобен прыщу на ягодице слона. Он лишь раздражал остальных. На собраниях сотрудники компании превозносили бытовую электронику на все лады и рассуждали о том, что необходимо наладить ее производство, однако, выйдя из конференц-зала, каждый охранял свою территорию. На деле никаких сдвигов не наблюдалось. Очередной руководитель отдела бытовой электроники продолжал писать отчеты, демонстрировать свои красиво оформленные графики и таблицы и был абсолютно прав. Остальные лишь наблюдали за его шоу, но ситуация практически не менялась.

Если миссия или стратегия вашей компании меняются, вам придется изменить структуру компании (структуру ответственности, полномочий, власти и влияния). Если вы не сделаете этого, все пойдет по-старому.

С моей помощью компания, о которой идет речь, изменила свою структуру. Теперь здесь было два менеджера по рынку: один отвечал за военную электронику, другой — за бытовую. Между ними находился инженерно-технический отдел и остальные подразделения. Они перестали подчиняться менеджеру, который отвечал за военную электронику. И подразделение военной электроники, и подразделение бытовой электроники получили в свое распоряжение отдельный бюджет и могли «купить» услуги инженерно-технического и других отделов. Теперь, чтобы заработать деньги, инженерно-технический отдел был вынужден работать на оба подразделения. Вместо одного клиента у него появилось два.

Понимаете-ли вы, как изменилась структура власти? Разумеется, руководитель, отвечающий за военную электронику, невзлюбил меня. Он развернул целую кампанию, чтобы от меня избавились. Это неудивительно. Но если компания должна изменить курс, вам придется изменить структуру ответственности, полномочий, власти и влияния. Людям свойственно бороться за власть, и обычно они отстаивают собственные интересы. Если вы не измените ситуацию, вам не изменить их поведение.

Определить новую миссию или откорректировать прежнюю миссию и стратегию на основе переоценки ценностей и создать подобающую структуру ответственности необходимо, но недостаточно. Не забывайте о структуре полномочий, которая зачастую находится в противоречии со структурой власти и влияния. Кто принимает или должен принимать решения и какие? Возможно, условия, которые вы прогнозируете на будущее, требуют усиления децентрализации или, наоборот, централизации? Возможно, управленческий персонал, пытаясь защитить свои интересы, принимает решения, которые негативно влияют на рабочий процесс и наносят ущерб организации в целом.

Вот пример из практики правительственного учреждения. Я консультировал крупнейшую в мире организацию по защите детей: 3500 социальных работников помогают детям, пострадавшими от плохого обращения, сексуальных домогательств, эмоциональных и психических травм. Первым лицом в руководстве был главный администратор. Ему подчинялись все основные подразделения — структурные единицы, персонал которых — социальные работники — непосредственно занимался детьми. Кроме того, главному администратору были подотчетны плановый отдел, бухгалтерия, отдел связей с правительственными структурами и административный персонал.