Ицхак Адизес - Интеграция - Выжить и стать сильнее в кризисные времена

Не руководствуйтесь американской системой ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый, кому урезают зарплату, — это президент. Если ситуация становится еще более серьезной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников — японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы. К сожалению, в Америке принято в первую очередь увольнять рядовых сотрудников, а плохой руководитель остается на своем месте, да еще получает премию.

Что делать с людьми, после того как вы сократили их рабочий день, чтобы уменьшить затраты? У вас по-прежнему нет работы, чтобы загрузить их, — ведь спрос упал.

Пришла пора для творческого мышления. Ранее, когда спрос на ваши продукты был высок, вам не хватало времени на то, чтобы подойти к делу творчески. Задуматься о том, чем еще можно заняться или как выполнить работу лучше. Вам было некогда привести в порядок то, что разваливалось на части. Теперь, когда темпы роста снизились и у людей появилось время, наступил весьма подходящий момент поручить им работу, которая обеспечит приток инноваций.

В этом случае кризис поможет сделать компанию более сплоченной, более активной, более изобретательной, чем когда-либо.

Приберегите денежные средства. Планируйте денежные потоки на тринадцать недель вперед. Сократите затраты — и если речь идет о людях, увольте тех, кто работает спустя рукава, но не трогайте ценных работников. Если требуется дальнейшее сокращение затрат, разделите работу на всех, сократив рабочий день. Перейдите в режим спячки и сохраните свои трудовые ресурсы. Берегите свои активы. Берегите и поощряйте культуру взаимного доверия и уважения. Не идите вразрез с собственными ценностями, которые было так нелегко привить людям.

Если вы все-таки увольняете людей, сделайте это так, чтобы не разрушить культуру организации.

Практический вывод номер одиннадцать: в период кризиса следует уделять особое внимание двум важнейшим вопросам — контролировать денежные потоки и оберегать культуру взаимного доверия и уважения, стараясь не разбазаривать ценные кадры.

Однако все это — краткосрочные меры. А как же долгосрочная перспектива — интеграция? Вы не забыли, что источник любого зла — дезинтеграция?

Чрезвычайно важно следить за тем, чтобы интеграция в вашей организации оставалась на должном уровне. Если интеграция недостаточна, в период изменений организация развалится — если тот, кто слаб здоровьем, будет валяться в снегу, выйдя из парилки, ему грозит воспаление легких.

Что я имею в виду, когда говорю об интеграции? Что стоит за этим понятием? Может быть, вам нужно созвать персонал и объясниться ему в любви?

Любая компания, любая организация должна согласовать функционирование четырех подсистем. Те, кто читал мои книги, помнят про четыре подсистемы — P, A, E, I. Однако на сей раз речь пойдет не о PAEI-коде. Я буду говорить о подсистемах, не обозначая их кодами, поскольку мои книги читали не все.

Подсистемы, которые нуждаются в интеграции во все времена, таковы:

1) телеологическая подсистема ( telos по-гречески означает «цель») — это иерархия ваших целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия и стратегия;

2) структура распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компания могла выполнять свою миссию;

3) структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям;

4) структура системы подкрепления — данная система стимулирует поведение, делая его предсказуемым.

Следует позаботиться о том, чтобы при изменении внешних условий эти подсистемы действовали более-менее синхронно. Заметьте, я говорю «более-менее», а не «абсолютно». Если со временем их синхронизация станет безупречной, вас ждут крупные неприятности. Далее я объясню почему.

Практический вывод номер двенадцать: при любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, чтобы вновь привести в соответствие миссию и стратегию, структуру ответственности, структуру полномочий, власти и влияния и систему подкрепления. Поскольку изменения непрерывны, всякий раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.

Итак, первое, каковы ваши ценности? Напишите конституцию, которая определяет, что вы намерены делать, чего вы делать не намерены и во что вы верите. Какова миссия компании в свете вашего видения и ценностей? Непременно скажите каждому, кого вы собираетесь принять на работу: «Такова наша система ценностей, вот за что выступает наша компания, и вот что мы пытаемся делать. Если вы не разделяете эти взгляды, вы не будете у нас работать».