Ицхак Адизес - Интеграция - Выжить и стать сильнее в кризисные времена

Что следует за видением и ценностями? Нужно согласовать миссию и структуру ответственности. Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно «структуру ответственности». Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и, кто кому подотчетен.

Когда вы просите: «Покажи мне вашу организационную структуру», — вам обычно демонстрируют схему с квадратиками и линиями. Следует понимать, что такая схема показывает всего лишь формальное распределение обязанностей. Она не расскажет, кто обладает подлинной властью и принимает решения на самом деле. Она показывает лишь обязанности сотрудников и структуру подчинения.

Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Чтобы выполнять свою миссию и придерживаться стратегии, необходима соответствующая структура ответственности. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолетом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку летать и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. То, что у вас есть пилот, не заставит подводную лодку взлететь.

Иными словами, организация должна быть структурирована с учетом ее миссии. Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолет? Подводную лодку? Форма определяется функцией.

Это кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование. При этом ему говорят: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру — ведь это опасно в политическом плане. «Не трогайте структуру, просто дайте мне стратегию», — предупреждает он консультанта.

Но даже если вы правильно распределите обязанности, этого недостаточно.

Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обязанности без полномочий — верный путь либо к апатии, либо к гипертонии.

Так мы подошли к третьей подсистеме — структуре полномочий, власти и влияния.

Сначала давайте поговорим о полномочиях. Полномочия я определяю, как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям.

Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». Это ошибка. Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

Почему?

Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения,

«да», но при этом не вправе сказать «нет». Впрочем, так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать «нет», но не вправе сказать «да».

Как складывается подобная ситуация?

Пока компания была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек — Основатель. Он и только он решал, можно ли сделать что-то иначе, чем прежде.

Компания росла и становилась все крупнее, и основатель или его преемник уже не мог принимать все решения единолично. Он начал делегировать свои полномочия другим. Обычно он делегировал право говорить «нет», оставляя за собой право говорить «да». К чему это привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, и при этом появлялись все новые уровни тех, кто говорит «нет». Результат — бюрократия. В итоге организация осуществляет преобразования все медленнее.

Чем динамичнее менялись внешние условия, тем быстрее умирала организация.

Уполномоченные лица должны иметь право говорить «да» и «нет». Если вы не можете сказать «да», вы не вправе говорить «нет». Вам придется передать проблему и ее решение выше, тому, чей уровень полномочий позволяет говорить и «да», и «нет».

Но управлению поддаются не только полномочия, которые влияют на изменения. Вы должны управлять и структурой власти, которая зачастую не соответствует структуре полномочий, а заодно и структурой влияния, которая может представлять собой отдельную иерархию.

Таким образом, вы должны принимать во внимание все источники энергии, которые приводят организацию в движение.

Проведу параллель. Организация подобна моторному судну. Мало сидеть на палубе, смотреть на карту, заниматься стратегическим планированием и принимать решения о смене курса. Если не изменить режим работы двигателей, судно будет двигаться в прежнем направлении.

Однажды я видел мультфильм, который хорошо иллюстрирует эту мысль. По морю плыло судно викингов. Вдоль одного борта сидели мускулистые, могучие гребцы, вдоль другого — худые и голодные. И один из предводителей сказал другому: