Патрик Ленсиони: Смерть от совещаний

(Обратите внимание: таблица ниже слегка отличается от доски Уилла в истории: в ней нет сравнений с фильмами и телевидением.)

Когда я говорил, что пишу книгу под названием «Смерть от совещаний», большинство моих друзей реагировали одинаково. Как, может быть, и вы, они думали, что я буду настаивать, что совещаний должно быть меньше.

Поэтому, услышав о ежедневных пятиминутках, еженедельном тактическом и ежемесячном стратегическом совещаниях и ежеквартальных выездных обзорах, вы можете подумать: «Это же какое‑то безумие! Откуда мне взять столько времени? Этих совещаний и так больше чем достаточно!»

Мы действительно тратим впустую львиную долю времени, которую проводим на совещаниях, но решение проблемы не в том, чтобы их отменить, а, скорее, в том, чтобы сделать их лучше. Потому что при правильном подходе совещания время экономят .

Да, это так. Хорошие совещания дают возможность повысить результативность, ускоряя принятие решений и устраняя необходимость раз за разом возвращаться к одним и тем же вопросам. Есть и еще одно незаметное, но колоссальное преимущество: в организации становится меньше лишних действий и разговоров. На первый взгляд этого не видно, потому что мы не замечаем времени, которое я люблю называть ускользающим.

Большинство моих знакомых руководителей часами пишут электронные письма, оставляют сообщения на голосовой почте и бродят по коридорам, чтобы прояснить вопросы, которые, вообще‑то, уже должны быть проработаны на совещаниях. Однако этого времени почему‑то никто не учитывает.

У меня нет сомнений, что ускользающее время – самая незаметная, опасная и недооцененная черная дыра в корпоративном мире. Чтобы осознать масштаб проблемы, достаточно быстро взглянуть на базовую геометрию руководящей команды в контексте организации.

Представьте, что руководство состоит из семи человек. Даже в таком маленьком коллективе возникает двадцать одна комбинация парных отношений, которые надо поддерживать, чтобы все были одинаково в курсе. Уже одно это человеку отследить практически невозможно.

А если вспомнить, что в организации работают десятки сотрудников, которые отчитываются перед этой семеркой и тоже должны быть информированы, проблема коммуникации резко увеличивается, как и связанные с этими затраты времени и сил. Поэтому, если не получается все прояснить во время совещаний, приходит в движение мощнейшая волна: руководители и их прямые подчиненные сами пытаются разобраться, что и почему делают все остальные.

Примечательно, что ускользающее время смешивается со всеми остальными делами и поэтому не выглядит отдельной категорией. Я не перестаю поражаться, когда вижу, как руководители в конце совещания начинают поглядывать на часы и просить, чтобы СЕО заканчивал, под тем предлогом, что пора «взяться за настоящую работу». В очень многих случаях эта самая «настоящая работа» означает вернуться к себе в кабинет и начать отвечать на электронную и голосовую почту, которую они получили только потому, что множество людей не знают, что делать.

Это звучит как просьба: «Давайте закругляться, чтобы я мог начать бегать и объяснять всем то, что не объяснил после последнего совещания». Поразительно, что умные люди не видят связи между неспособностью выделить на совещании несколько минут, чтобы прояснить ситуацию, закрыть вопрос и добиться согласия, и тратой времени на ликвидацию последствий.

Как подразумевает название этой книги, плохие совещания отрицательно сказываются на людях, которые вынуждены в них участвовать, и негативное влияние выходит далеко за пределы мимолетного недовольства. Неэффективные совещания дают плохой пример и вызывают последствия во всей организации, а это порождает настоящие страдания, гнев, апатию, цинизм и, безусловно, оказывает глубокое влияние не только на жизнь коллектива, но и на самооценку сотрудников, их семьи и взгляды на жизнь.

Поэтому повышение эффективности совещаний даст возможность людям, управляющим организациями и коллективами, не только улучшить результативность, но и позитивно повлиять на жизни людей. В том числе и на собственную.