Патрик Ленсиони: Смерть от совещаний

Совещание начинается примерно в девять часов с первого – не обязательно самого важного – пункта повестки. Эта тема занимает долгий час. Все знают, что просидеть положенное время придется в любом случае, поэтому что‑нибудь да скажут.

Следующие сорок пять минут заполняет вторая тема (опять не обязательно вторая по значимости). После этого остается пятнадцать минут на последние три пункта (которые могут быть важными, а могут и не быть), а также на прочие административные, тактические и стратегические вопросы, которые кто‑то неизбежно сочтет необходимым поднять.

Совещание закрывается в 11:20, и все по разным причинам недовольны.

Одному участнику очень не нравится, что совещание затянулось дольше положенного и из‑за этого он опоздал на следующее, а это ломает его график на весь день.

Другой нервничает, что его вопрос так и не вынесли на обсуждение, потому что осталось мало времени и еще меньше интереса.

Третий считает, что совещание было слишком административным и не касалось важных стратегических проблем, например конкурентного позиционирования и брендинга, а четвертый полагает, что мозговых штурмов было, наоборот, слишком много и не хватило времени для рассмотрения непосредственных тактических проблем, например контроля расходов и политики в отношении отпусков.

Наконец, еще один член команды огорчился, что не удалось окончательно определить дату корпоративного пикника.

Ведущий выходит из зала заседаний с грузом всех этих претензий и поражается, что люди могут быть недовольны такими разными вещами. Он клянется, что следующее совещание будет и более практичным, и более стратегическим, и, уж конечно, надо определиться с пикником.

Может быть, это не очень похоже на совещания в вашей организации, но с такими проблемами я раз за разом сталкиваюсь в компаниях, с которыми работаю. Все вместе они складываются в одну большую неразбериху, которую я называю «совещание‑рагу».

Крупнейшая структурная проблема, стоящая перед ведущим, – желание вместить в одно совещание все виды проблем, которые нужно обсудить. Получается плохое рагу из множества случайных ингредиентов. Отчаянно пытаясь свести к минимуму впустую потраченное время, руководители решают проводить одно большое совещание раз в одну‑две недели. Участники запираются в комнате на два, три, четыре часа и говорят обо всем : стратегии продаж, политике расходов, потенциальных слияниях, программах поощрения сотрудников, бюджете, брендинге, – чтобы каждый быстрее мог вернуться к своей «реальной» работе.

К сожалению, такие совещания всегда оказываются неэффективными и никого не устраивают. Почему? Потому что одни хотят, чтобы совещание было содержательным, быстрым и четким обменом данными и тактической информацией. Другие думают, что оно должно быть интерактивным, стратегическим, с ключевым анализом и данными для принятия важнейших решений. Еще кто‑то хотел бы перевести дыхание, взглянуть на ситуацию со стороны, побеседовать о культуре компании и людях. А кому‑то хочется просто принять конкретные решения и двигаться вперед. Кто прав? В том‑то и дело, что правы все.

Для разных целей следует организовывать разные совещания, каждое из которых будет выполнять нужную и важную функцию. Я предлагаю организациям обдумать что‑то вроде приведенной ниже схемы, в которую входит четыре базовых типа совещаний.

Совещание № 1: ежедневные пятиминутки

Я колебался, стоит ли начинать именно с этого, потому что такие совещания подходят не всем организациям. Однако если получится внедрить ежедневные пятиминутки, это будет очень мощный инструмент. Понять их смысл полезно даже тем, кто не может их проводить.

Этот тип совещаний я позаимствовал у своего друга Верна Харниша [10] Верн Харниш – основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ «Рождение гигантов» и «Продвинутый бизнес» в MIT, основатель и CEO компании Gazelles, которая выполняет роль корпоративного университета для компаний среднего размера. Журнал Fortune Small Business Magazine назвал его «одним из десяти главных мыслителей в малом бизнесе». и адаптировал. В отличной книге Mastering the Rockefeller Habits он сравнивает их с быстрым обсуждением перед самым началом матча. Участники собираются каждое утро и, даже не садясь, сообщают о своих делах на день. Пять минут. Стоя. Это все.