Татьяна Кожевникова - HR как он есть

«Бразильский карнавал».СЕО компании С очень любил свою корпоративную культуру в целом и корпоративные мероприятия в частности. Он требовал, чтобы все сотрудники в офисе носили значок с логотипом компании. Если он шёл по коридору и видел кого-то без значка, он заставлял сотрудника заплатить «штраф» в размере 1500 рублей, собранные деньги направлялись на благотворительность. Корпоративы обычно заключались в том, что профессиональные режиссёры ставили какой-то спектакль с помощью сотрудников, и для этого на киностудиях брали напрокат костюмы, причем женщин переодевали в мужчин, а мужчин – в женщин. Фото с корпоративов увеличивали до размера А3, вставляли в рамку под стекло и украшали ими коридоры офиса. По дороге в столовую я с ужасом разглядывала на стенах фото своих коллег: начальница отдела кадров была переодета в мушкетёра с нарисованными усами, а руководитель управления закупок был переодет женщиной с вызывающим макияжем.

«Крепостной театр».Акционер холдинга А увлекался искусством, в особенности театром. Поэтому сотрудники управляющей компании холдинга на Новый год и на профессиональный праздник разыгрывали спектакли, при этом сценарий они писали самостоятельно на злободневные корпоративные темы. Показ происходил в ресторане, в гольф-клубе или на яхте, принадлежащих акционеру. Когда я спросила, кто являлся публикой на данных спектаклях, мне объяснили, что только сам акционер с семьёй. Иногда он приглашал своих друзей.

Корпоративы и тимбилдинги, как лакмусовая бумага, ярко демонстрируют тип культуры компании и кредо ее первого лица. Придя на работу в организацию, где 75 % сотрудников составляют женщины, я узнала, что тимбилдинги проводятся в формате футбольных матчей между командами регионов, и пока мужчины играют, девушки в коротких юбках с помпонами в руках развлекают их в качестве чирлидеров. Но самым грустным моментом была даже не дискриминация женщин. Начав проверять HR-бюджет, я увидела, что время от времени мы нанимаем на договор ГПХ группу каких-то мужчин, которые оказывают нам услуги по «развитию физической культуры сотрудников». Я стала копать глубже и выяснила, что наша «корпоративная» команда по футболу участвует в товарищеском чемпионате с командами других компаний отрасли, но поскольку наши мужчины играют плохо и всё время проигрывают, они решили посылать вместо себя профессиональных футболистов, нанятых по договору ГПХ. То есть внутри компании они мачо, но попадая во внешний мир других альфа-самцов, предпочитают не рисковать, чтобы не опозориться.

В другой компании генеральный директор, находящийся в прекрасной физической форме, заставляет своих коллег (среди которых есть мужчины с ожирением и женщины пенсионного возраста) залезать на горные вершины, бродить ночью по болотам и прыгать с водопада в гидрокостюмах. Вся топ-команда каждый год с ужасом ждёт приближающегося тимбилдинга, который не приносит удовольствия никому, кроме самого генерального и пары других таких же крепких мужиков.

На мой взгляд, хороший корпоратив или тимбилдинг должен, во-первых, не доставлять физического дискомфорта участникам, во-вторых, вовлекать максимальное количество сотрудников вне зависимости от пола и возраста и, в-третьих, (что самое главное) – отражать миссию компании и продвигать ее ценности и стратегические приоритеты.

Приведу несколько примеров «правильных» корпоративов, причём в отличие от историй, рассказанных выше, все компании реальны, а все действующие лица существуют.

В компании Coca-Cola в начале девяностых тимбилдинги проходили в формате MIT (Market Impact Team – команда воздействия на рынок). Сотрудников всех подразделений, включая офис и производство, одевали в фирменную униформу водителей грузовиков Coca-Cola, разбивали на команды таким образом, чтобы в каждой команде было поровну сейлзов и «прочих» сотрудников, и отправляли на несколько дней в поля устанавливать холодильники, обклеивать магазины постерами, размещать дисплеи и другие POS-материалы, выставлять напитки на полки и заниматься другим легким физическим трудом. Мероприятие проходило под лозунгом «Сделаем город красно-белым!» и позволяло не только лицом к лицу пообщаться с клиентами (владельцами торговых точек) и потребителями (покупателями напитков), но и разрушить барьер между различными подразделениями компании. Барьеры разрушались настолько активно, что во время MIT в Кишиневе, куда приехали коллеги из румынской Coca-Cola, у меня даже возник международный служебный роман.