Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Однако, если вы планируете работать в крупной российской компании, надо быть готовыми к тому, что придётся создавать «с нуля» либо трансформировать культуру в коллективе, где работают десятки тысяч человек, причём из-за текучести персонала ежегодно треть из них полностью обновляется. Мне повезло оказаться в подобной организации именно в тот момент, когда её собственник решил, наконец, вербализовать свою мечту в виде сформулированных миссии и ценностей. Этот проект был для меня уникален, так как во всех компаниях, где я работала до этого (особенно в международных), всё это давно уже было сделано, причём на уровне штаб-квартиры.

Мечта собственника называлась «Чистая металлургия» и представляла собой новую производственную философию, антипод «чёрной» металлургии, где в закопчённых цехах работали неопрятные рабочие в черных грязных спецовках. Собственник проинвестировал огромные средства в несколько новых цехов, где было установлено самое современное оборудование и системы очистки воздуха, которые позволяли работникам носить светлую спецодежду, остающуюся таковой на протяжении всей смены. Все операции были автоматизированы, поэтому работникам оставалось лишь проверять показания приборов на современных мониторах. Перед входом в цеха были установлены алкотестеры, которые не пропускали на смену людей с остаточными явлениями. Кандидатам, которые хотели устроиться в новые цеха, было необходимо бросить курить. Поощрялись коллективные занятия спортом, изучение английского языка и получение дополнительного профильного образования.

Таким образом, признаки новой производственной среды можно было увидеть на фото или собственными глазами при посещении цехов, но не существовало письменного документа с изложением принципов корпоративной философии. Кроме того, большинство производственных цехов компании ещё не были переоборудованы, поэтому для объединения всех сотрудников компании нужны были те ценности, которые связаны не с внешними, а с внутренними признаками новой производственной философии.

Собственник поручил нам разработать драфт документа, который он мог бы критически рассмотреть. Мы (с департаментом коммуникаций) решили подойти к этому проекту на научной основе и наняли профессиональных социологов. Они провели несколько фокус-групп с сотрудниками разных уровней (топ-менеджеры, начальники цехов, рабочие) в различных городах, где располагались предприятия компании, и сформулировали ряд тезисов, с которыми работники ассоциировали «Чистую металлургию» (выслушав, конечно же, бесконечные жалобы на низкую зарплату и плохие условия труда в старых цехах). Результаты фокус-групп показали собственнику, и он, посоветовавшись с семьёй, сформулировал миссию и ценности следующим образом:

Миссия:разделяя идеи Чистой металлургии – философии преображения – мы несём успех и процветание клиентам и обществу.

Ценности:здоровье, надежность, сопричастность и созидание.

Дальше началось самое сложное: надо было транслировать миссию и ценности двадцати тысячам сотрудников, причем не в виде постеров на стенах и буклетов около столовой, а в виде сессий, на которых сотрудники смогут задать вопросы, понять, что имеется в виду, «примерить» эту информацию на себя и желательно поверить ей. Сделать это было необходимо в очень сжатые сроки, потому что через два месяца был запланирован опрос вовлеченности, и мы, естественно, хотели успеть до него. Необходимо было за месяц подготовить сам тренинг и тренеров, а потом – ещё за один месяц обучить сотрудников. Начался подсчет ресурсов: если проводить сессии для 50 сотрудников (а это предельная величина, лучше – 30), то придётся провести 400 сессий. Предположим, что тренер проводит две сессии в неделю на протяжении 4 недель. В этом случае понадобится 50 внутренних тренеров. В службе HR такого количества, конечно же, не было, поэтому мы решили привлекать тренеров «по совместительству». Каждый цех попросили идентифицировать двух-трёх человек, которые могут связно доносить свои мысли и не боятся выступать перед большой аудиторией.

Пока цеха занимались поиском людей, мы разработали структуру коммуникационной сессии. Тренер должен был выступать не лектором, а фасилитатором для аудитории. Поэтому сессия выглядела как серия мини-дискуссий, когда сотрудники пытаются самостоятельно прийти к правильному ответу. Фасилитатор должен был задавать открытые вопросы: