Татьяна Кожевникова - HR как он есть

– Количество выпускников «подшефных» учебных заведений, которые приняты на работу в компанию.

Этот показатель характеризует эффективность инвестиций работодателя в поддержку учебных заведений и эффективность программы брендинга для выпускников. Косвенным образом он зависит от того, насколько эффективно работали наставники из линейных подразделений, к которым студенты приходили на практику (в случае высшего образования) или на регулярные рабочие смены (в случае дуальной модели среднего специального образования). Его можно использовать для обоснования расходов на программы поддержки учебных заведений и Graduate Recruitment, на брендинг работодателя, в том числе в СМИ, на участие в днях карьеры или открытие центров карьеры в учебных заведениях, организацию стендов на выставках и принятие участия в рейтингах лучших работодателей, а также для финансирования программ развития наставничества в компании.

– Рост индекса удовлетворенности внутренних клиентов сервисом, который им предоставляет HR.

Если HR-стратегия отражает правильные приоритеты и соответствует стратегии бизнеса, то внутренние клиенты (другие подразделения компании) останутся довольны и высоко оценят деятельность службы персонала. Этот индикатор формируется в результате опроса внутренних клиентов, которые по шкале от 1 до 10 оценивают различные аспекты нашей деятельности. Оценка происходит раз в год или чаще.

– Увеличение количества работников компании в расчёте на 1 сотрудника службы персонала.

– Среднее время заполнения вакансий.

– Средняя стоимость заполнения одной вакансии.

– Время, необходимое для оформления на работу нового сотрудника.

– Время, необходимое для оформления командировки.

Последние пять индикаторов относятся к такой области, как «Управление транзакциями», и могут использоваться для обоснования расходов на внедрение IT-продуктов в сфере HR. Это может быть автоматизация кадровых транзакций на базе SAP HR; использование ETWeb для управления талантами; E-staff, онлайн-платформа Skillaz или система видеоинтервью – для рекрутмента; внутренний интернет-портал – для самообслуживания работников по некоторым HR-транзакциям (например, изменение личных данных, заказ кадровых справок и копий документов, оформление полиса страхования выезжающих за рубеж, получение расчётных листков). Все эти системы не только ускоряют кадровые транзакции, но и влияют на сокращение количества сотрудников кадровой службы (соответственно увеличивается индикатор «количество работников компании на 1 сотрудника службы персонала»).

Ещё сильнее снижается численность работников кадровой службы при передаче кадрового администрирования в ОЦО (Общие центры обслуживания) или на аутсорсинг. На аутсорсинг может выводиться и массовый рекрутмент (RPO). Понятно, что при этом появляются расходы, выплачиваемые за услуги ОЦО и RPO, но считается, что они ниже, чем в случае выполнения этого функционала in-house.

После выбора индикаторов, которые вы планируете использовать для оцифровки своей стратегии, наступает самый сложный момент. Где взять бенчмарки с рынка по каждому из них и как определить, каким образом изменится индикатор после реализации стратегии?

Именно по этой причине многие компании приглашают внешних консультантов, ведь у них существует огромная база данных (в том числе международных) по многим из индикаторов.

Руководитель крупной индустриальной компании, где я работала, пригласил дорогостоящих международных консультантов для разработки стратегий «поддерживающих» функций, куда попал и HR. Я сначала обиделась, потому что восприняла это как вызов моему профессионализму, но потом решила воспринимать данную ситуацию как возможность чему-то научиться и посмотреть, за что платят такие деньги.

Консультанты сначала описали все HR-процессы, которые полностью совпали с теми, что приведены в таблице 3,только у них было 10 процессов, так как они, например, разделили разработку организационной структуры и разработку системы оплаты труда. Также они разделили процесс подбора кандидатов на стандартные вакансии и Graduate Recruitment, то есть работу по привлечению выпускников учебных заведений.

Далее они раздали всем сотрудникам HR-таблицы, где надо было отметить, как 100 % рабочего времени распределяется между этими процессами. Проанализировав таблицы, консультанты рассчитали, что у нас приходится 200 работников компании на 1 FTE отдела кадрового администрирования, 500 работников компании на 1 FTE рекрутера и 1000 работников компании на 1 FTE специалиста по оплате труда и льготам (точные цифры я не помню, здесь они используются только для примера). По их бенчмаркам лучших международных практик эти показатели должны были составить 250, 400 и 800 сотрудников соответственно.